三種模式的“親兄熱弟”
但該以怎樣的模式進(jìn)行分工才更合理？實(shí)際上，在最近幾年里，各個(gè)行業(yè)的廠家都已經(jīng)經(jīng)歷過一個(gè)逐漸摸索的過程，并形成了幾大模式。其中，以三種最具代表性：
最容易引起關(guān)注的是資本融合模式。
其中以格力最具代表性。格力把上市公司10%的股份放進(jìn)去給經(jīng)銷商做股權(quán)融合，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，和經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。這種模式也引起了家電業(yè)的普遍效仿。美的空調(diào)、格蘭仕等目前都在做類似變革。再如瀘州老窖：2007年，瀘州老窖向其八大經(jīng)銷商定向增發(fā)了3000萬股中的1228.4萬股，使后者由此完成了從經(jīng)銷商向資本商的革命性轉(zhuǎn)變。
如此，廠商之間就從業(yè)務(wù)紐帶轉(zhuǎn)向資本紐帶，有效地粘合在一起。因此這種模式是最緊密，也是最高型的。
但需要強(qiáng)調(diào)的是，這種模式一定要經(jīng)歷一個(gè)先談戀愛后結(jié)婚的過程。這些廠商，往往在之前已經(jīng)經(jīng)歷了多年合作，雙方理念相合，廠家的品牌優(yōu)勢和經(jīng)銷商的市場運(yùn)作體系也都已經(jīng)塑造起來，通過資本上的捆綁，可以給雙方都帶來更大的空間。比如：使經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)更加優(yōu)化，廠商行為更協(xié)調(diào)，也最大化地共享資源。
正因?yàn)榫o密度高，這種模式在區(qū)域內(nèi)也具有排他性。即在某一區(qū)域，廠家只和一個(gè)經(jīng)銷商合作，該經(jīng)銷商也只經(jīng)銷該廠家的產(chǎn)品，實(shí)行一對一合作。其背后的原因是：在產(chǎn)品層面，同質(zhì)化的競爭已無壁壘可言，于是廠家就轉(zhuǎn)而尋求渠道，希望由此鎖定渠道資源，構(gòu)建渠道壁壘。而經(jīng)銷商的目的則是“傍大款”，抓住強(qiáng)勢品牌，并通過合資公司掌握下級網(wǎng)絡(luò)。因此，這種模式肯定是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。所以，廠家一般在成熟的區(qū)域里，并擁有比較成熟的經(jīng)銷商，且有多年的合作基礎(chǔ)才會選擇合資。
但是一些規(guī)模非常大的經(jīng)銷商無法“只嫁一夫”怎么辦？那就采取劃分事業(yè)部的方式，由下邊各個(gè)事業(yè)部來和不同廠家進(jìn)行合資，頗類似嫁女兒。
這很有點(diǎn)像日本的模式。日本的八大株式會社其實(shí)就是八大經(jīng)銷商，他們跟上面的產(chǎn)業(yè)資本和下邊的終端資本就是形成了這種緊密的聯(lián)系。別的國家企業(yè)可能覺得日本很奇怪：它沒有關(guān)稅壁壘，但你就是進(jìn)不去，為什么？就是因?yàn)榍朗欠忾]的。
不過，盡管進(jìn)行資本融合會帶來諸多裨益，但在實(shí)際操作中，這種模式也逐漸暴露出很多問題。因?yàn)楸M管資本已經(jīng)融合，大家的利益卻是不一樣的。
廠家投資合資公司，最想要的往往是提高銷售量，因?yàn)樵谏a(chǎn)環(huán)節(jié)已經(jīng)贏得了利潤，所以銷售中對賺錢的緊迫性并不強(qiáng)，而后者則恰恰是經(jīng)銷商所追求的。短期預(yù)期和長期預(yù)期之間必然發(fā)生碰撞，因此導(dǎo)致合資公司的治理結(jié)構(gòu)中，決策溝通和協(xié)同成本變得很大。
所以可以看到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)合資公司由經(jīng)銷商操盤時(shí)，一定是求利潤大于求銷售量，于是廠家會反彈；而反過來，經(jīng)銷商則反應(yīng)強(qiáng)烈。來回反復(fù)，不斷博弈，給合資公司的治理帶來很大難題。
