渠道扁平化 代理商將面臨邊緣化的危機(jī)

       【中國(guó)童裝網(wǎng)】近幾年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)需要快速了解市場(chǎng)信息，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。作為企業(yè)只有將觸角深入市場(chǎng)一線，才能得到準(zhǔn)確、及時(shí)的市場(chǎng)信息。于是很多企業(yè)都不約而同的提出了渠道扁平化，進(jìn)行直營(yíng)。長(zhǎng)此以往，代理商將面臨邊緣化的危機(jī)。
       代理制危機(jī)
       中國(guó)服裝企業(yè)初期切入市場(chǎng)時(shí)，通常采用代理制，向代理商“借船出海”來(lái)形成渠道的推力。當(dāng)市場(chǎng)被撬開(kāi)的時(shí)候，企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的發(fā)展會(huì)很快超越代理商的規(guī)模、以及內(nèi)部綜合實(shí)力的成長(zhǎng)界限，也就是說(shuō)，代理商會(huì)逐漸失去駕馭市場(chǎng)的能力。
       代理商無(wú)法按照企業(yè)的意愿去操作市場(chǎng)，此時(shí)企業(yè)與代理商一些不可調(diào)和的矛盾和沖突也隨之開(kāi)始滋生蔓延，比如代理商開(kāi)始不按常理出牌，將企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方案束之高閣，或者大打折扣，不按企業(yè)計(jì)劃的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)等。
       企業(yè)出現(xiàn)渠道演進(jìn)的阻力——代理危機(jī)
       表面上看，商企在戰(zhàn)略上沒(méi)有達(dá)成一致和共識(shí)，如果雙方能夠統(tǒng)一戰(zhàn)線，就能克服代理商短視的經(jīng)營(yíng)理念。于是一些企業(yè)試圖通過(guò)返利設(shè)計(jì)，教育代理商等方式，改變代理商的思想和行為，但是從深層次來(lái)看，這種矛盾的根源在于兩種經(jīng)營(yíng)模式有著根本性的沖突。
       企業(yè)常常對(duì)代理商如此缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和品牌意識(shí)感到百思而不得其解，他們認(rèn)為代理商也應(yīng)該主動(dòng)經(jīng)營(yíng)品牌，因?yàn)樗茉炱放剖鞘袌?chǎng)長(zhǎng)久發(fā)展的基礎(chǔ)。
       而代理商的解釋卻全然相反：我們?yōu)槭裁匆獛推髽I(yè)塑造品牌?代理商對(duì)于塑造品牌的投入是一種資本性的支出，投資所產(chǎn)生的收益往往是要在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中來(lái)實(shí)現(xiàn)的。再者，這種未來(lái)收益是以企業(yè)品牌的無(wú)形資產(chǎn)的形式存在，而品牌的產(chǎn)權(quán)絕對(duì)不是代理商的，代理商只有使用權(quán)，如果哪天企業(yè)對(duì)代理商看不順眼了，一腳揣開(kāi)，代理商投資企業(yè)的品牌建設(shè)，以無(wú)形資產(chǎn)為形式的收益不得不拱手相讓?zhuān)?ldquo;誰(shuí)投資，誰(shuí)受益”的基本原則得不到保證。
       同理,企業(yè)對(duì)代理商進(jìn)行能力培養(yǎng)也存在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。因?yàn)閷?duì)代理商培訓(xùn)，也是一種資本性地支出。代理商只要換位思考一下，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)也有顧慮，畢竟代理商的選擇很多，一旦哪天跳槽了，企業(yè)自然不能取得這些培訓(xùn)投入所應(yīng)當(dāng)獲得的未來(lái)收益。
       目前，商企很難融洽，但企業(yè)還需要發(fā)展，終端建設(shè)還需要進(jìn)行。近年來(lái)ZARA、GAP等一些國(guó)外“快時(shí)尚”品牌的進(jìn)入讓中國(guó)服裝企業(yè)找到了平衡終端的辦法——直營(yíng)+代理。
       直營(yíng)模式邊緣化代理商
       近年來(lái)，一股對(duì)自建“直營(yíng)渠道”的集體熱捧，正在服裝業(yè)內(nèi)暗涌。
       向來(lái)推崇外包生產(chǎn)、特許加盟相結(jié)合的美特斯邦威就是有力佐證，如今美邦正在加快直營(yíng)店鋪的建設(shè)。
       進(jìn)入2009年5月以來(lái)，美特斯邦威一口氣在全國(guó)開(kāi)了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右。美特斯邦威董事長(zhǎng)周成建表示，美邦還將在國(guó)內(nèi)開(kāi)出50—100家這樣的旗艦店。
       事實(shí)上，早在美特斯邦威規(guī)劃融資上市之初，就已經(jīng)釋放出“加大直營(yíng)渠道投資比重”的信號(hào)。據(jù)美邦招股書(shū)披露，它將把募資的85%用于渠道建設(shè)。
       “美邦早期的發(fā)展，靠的是虛擬經(jīng)營(yíng)對(duì)資源的有效整合。但現(xiàn)在整個(gè)服裝行業(yè)早就整體演進(jìn)到輕資產(chǎn)時(shí)代，差異性無(wú)存，競(jìng)爭(zhēng)卻是日益加劇，美邦的‘虛擬渠道’經(jīng)營(yíng)模式正面臨挑戰(zhàn)。”周成建表示，在經(jīng)歷成長(zhǎng)階段后，企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)中心勢(shì)必會(huì)向“重資產(chǎn)”增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型。
       同樣，作為我國(guó)男裝的龍頭企業(yè)雅戈?duì)栆查_(kāi)始最大限度地削減那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的加盟店，只將200家績(jī)效好的加盟店保留下來(lái)，將終端店的總數(shù)壓縮到2000家以下。同時(shí)加大直營(yíng)店的比例，直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量近400家。
       “對(duì)于零售業(yè)而言，無(wú)論是以哪種模式發(fā)展，對(duì)終端的控制卻非常重要。而在代理商的模式下，當(dāng)服裝批發(fā)給代理商，所有權(quán)就轉(zhuǎn)移到代理商那里了。”福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)周少雄表示，七匹狼曾經(jīng)很難對(duì)渠道終端有影響力。
       為了加強(qiáng)對(duì)渠道終端的管理，七匹狼將直營(yíng)零售的理念融入到批發(fā)模式和加盟模式中，將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營(yíng)零售的管理模式轉(zhuǎn)變。
       “以前是代理商不愿意放棄七匹狼，現(xiàn)在金融危機(jī)給代理商很大經(jīng)營(yíng)壓力，這就給公司對(duì)一些代理商的調(diào)整、合并帶來(lái)了機(jī)會(huì)。”周少雄表示，目前一部分代理商的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)不能跟得上七匹狼發(fā)展的勢(shì)頭。
       在他看來(lái)，在新一輪發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)對(duì)代理商的要求會(huì)更加嚴(yán)格，一個(gè)優(yōu)秀品牌跟優(yōu)秀渠道的發(fā)展，必然是由一批優(yōu)秀的代理商來(lái)建構(gòu)的。
      “自建渠道投資成為一大熱門(mén)。” 在中國(guó)服裝協(xié)會(huì)發(fā)布的1-7月行業(yè)數(shù)據(jù)分析報(bào)告中指出：有實(shí)力的品牌都希望提高對(duì)渠道的自控能力，通過(guò)一個(gè)較小規(guī)模投資換取未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)渠道的可控力和競(jìng)爭(zhēng)力，因此紛紛投資或?qū)F(xiàn)有渠道收歸自有，或通過(guò)增加自建店和配貨中心來(lái)提高自有渠道比重。
       事實(shí)上，直營(yíng)模式并非只被美特斯邦威和雅戈?duì)�、七匹狼等上市企業(yè)所青睞，國(guó)外奢侈品牌以及國(guó)內(nèi)一些成長(zhǎng)型品牌，也在不同程度上傾向于“直營(yíng)渠道”，這對(duì)傳統(tǒng)意義上的服裝品牌代理商而言，似乎并不是一個(gè)好信號(hào)。
       代理商角色面臨被“邊緣化”的危險(xiǎn)
       在CHIC尋求強(qiáng)身之道
      “‘邊緣化’未必總是兩者的宿命，‘洗牌’卻是代理商必須面對(duì)的事實(shí)。”原法國(guó)五聯(lián)合時(shí)尚品牌規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)的高級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)咨詢顧問(wèn)鄭磊的觀點(diǎn)則更具“危機(jī)”意識(shí)。
       “當(dāng)品牌為市場(chǎng)消費(fèi)群體所認(rèn)可后，企業(yè)在這個(gè)‘蹺蹺板’的游戲中會(huì)處于決定性位置。”鄭磊表示，“在這種情況下，代理商必將面臨優(yōu)勝劣汰的洗牌。”
       看上去，品牌商與代理商之間的“強(qiáng)弱博弈”已是無(wú)法回避的事實(shí)。問(wèn)題在于：伴隨優(yōu)勝劣汰的“洗牌”，代理商如何才能尋找到與自身基因配對(duì)的“轉(zhuǎn)型”之路?
      “2010年，CHIC主辦單位將繼續(xù)針對(duì)百貨商業(yè)企業(yè)代表和各大服裝品牌代理商進(jìn)行有針對(duì)性的有效服務(wù)，促進(jìn)代理商群體整體升級(jí)，在新時(shí)期尋求更大發(fā)展。”CHIC主辦單位負(fù)責(zé)人近日在接受記者采訪時(shí)表示，隨著CHIC的不斷成熟，CHIC將更加關(guān)注對(duì)于專(zhuān)業(yè)觀眾的服務(wù)。
       事實(shí)上，作為一個(gè)國(guó)際性的專(zhuān)業(yè)展會(huì)，CHIC一直以來(lái)都致力于為參展的品牌企業(yè)和各類(lèi)專(zhuān)業(yè)觀眾提供最有效的服務(wù)。
       2007年，為了集合中國(guó)服裝行業(yè)的優(yōu)勢(shì)商業(yè)資源，規(guī)范服裝零售終端的操作模式，使服裝企業(yè)和加盟商、代理商和商業(yè)機(jī)構(gòu)間的合作走入良性合作和共同發(fā)展的有序軌道，CHIC主辦單位組織舉辦了以年度為單位的“中國(guó)服裝經(jīng)銷(xiāo)零售商聯(lián)席會(huì)議”。
       在這一年，加盟商、代理商群體第一次擁有了自己的組織，第一次作為一個(gè)行業(yè)被強(qiáng)力關(guān)注。
       2009年，在CHIC期間，主辦單位針對(duì)商業(yè)零售領(lǐng)域的思維創(chuàng)新舉辦了“國(guó)際服裝零售業(yè)高峰會(huì)議”、“中國(guó)服裝經(jīng)銷(xiāo)零售商聯(lián)席會(huì)議年會(huì)”和“中國(guó)服裝代理商財(cái)富論壇” 三大主題活動(dòng)。
       三大主題活動(dòng)的舉辦，為各品牌經(jīng)銷(xiāo)零售商之間的交流和溝通搭建了一個(gè)良好的平臺(tái)。增強(qiáng)了代理商的向心力和凝聚力，有利于提振代理商隊(duì)伍對(duì)于中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展的信心，更有利于引導(dǎo)各代理商采取正確的態(tài)度和有效對(duì)策，在保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定的同時(shí)力求實(shí)現(xiàn)新的市場(chǎng)拓展。
       “長(zhǎng)期以來(lái)，CHIC一直致力于打造為中國(guó)服裝品牌代理商服務(wù)的平臺(tái)，提升服裝代理商在中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的地位。同時(shí)，也是從專(zhuān)業(yè)角度為參展觀眾提供行業(yè)市場(chǎng)知識(shí)服務(wù)，從而使參展觀眾在獲取市場(chǎng)資訊的同時(shí)，還能學(xué)習(xí)到專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。”CHIC主辦單位負(fù)責(zé)人說(shuō)。
       2010年，是中國(guó)服裝品牌發(fā)展新十年的開(kāi)始，同樣也是服裝代理商轉(zhuǎn)型升級(jí)的開(kāi)始。在新時(shí)期，代理商應(yīng)該關(guān)注品牌成長(zhǎng)，也應(yīng)該關(guān)注CHIC。