第二種模式，通常稱為“廠商價(jià)值一體化”，是一種管理型的營銷渠道，運(yùn)作上和合資公司極為相象，但產(chǎn)權(quán)上沒有任何聯(lián)系。最典型的比如：步步高、美的家電和生活事業(yè)部也采取了這樣的方式。
和共同成立合資公司一樣，廠家也是在一個(gè)地區(qū)找一個(gè)核心經(jīng)銷商，后者掌握著該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，一直到終端。這樣從廠家到終端，一環(huán)環(huán)就構(gòu)成價(jià)值鏈，這個(gè)鏈條在信息系統(tǒng)上是完全打通的，人員、資源上也是共享的。經(jīng)銷商要經(jīng)常接受廠家培訓(xùn)，大家像一家人，除了財(cái)務(wù)分開，其他都是融合的。
一般來講，當(dāng)競爭進(jìn)入到寡頭壟斷階段，合資公司才成為可能。因?yàn)橐獙で蠛献�，以避免惡性競爭。而若還沒達(dá)到這個(gè)階段，但已經(jīng)有一些比較強(qiáng)勢的經(jīng)銷商出現(xiàn)時(shí)，廠家則往往會(huì)采取另一種做法：扶持強(qiáng)勢經(jīng)銷商，讓后者更強(qiáng)，由其來掌控下級(jí)的優(yōu)秀終端。
由此形成“廠商價(jià)值一體化”模式。
這種模式通常也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)雙方磨合篩選的過程。比如：一個(gè)經(jīng)銷商剛開始同時(shí)經(jīng)銷幾個(gè)廠家的品牌，有意與其進(jìn)一步發(fā)展的廠家就會(huì)給予額外支持，逐漸擴(kuò)大自己在其銷售額中的比例，慢慢形成一對(duì)一的合作。
如果說合資公司模式是“結(jié)婚”，那廠商價(jià)值一體化就是“熱戀”。因?yàn)殡p方并無資本紐帶的制約，因此合作能否維系，完全是市場雙向選擇的結(jié)果。“分手”的可能性固然大，過日子的效率卻最高。因?yàn)殡p方都必須努力表現(xiàn)，才能贏得對(duì)方的青睞，有很好的激勵(lì)性。也因此，這是一種最好的模式。
當(dāng)然，這種模式也有缺陷，主要表現(xiàn)在穩(wěn)定性略差。因?yàn)闆]有法律關(guān)系的制約，所以雙方都保持同等的成長速度成為關(guān)鍵，一旦一方的成長速度跟不上對(duì)方的腳步，合作就很容易破裂。而且，廠家對(duì)長期發(fā)展的期待與經(jīng)銷商更追求短期效果之間，也往往難以對(duì)接。此外，因?yàn)槿狈Y本紐帶的限制，合作的維系需要更多地依賴溝通，這對(duì)廠家的服務(wù)能力和支持能力，以及經(jīng)銷商都是一種挑戰(zhàn)。
但實(shí)踐證明：盡管這種模式的短期穩(wěn)定性會(huì)差，長期穩(wěn)定性卻會(huì)更好。畢竟，這種合作伙伴通常是一起走過來的。
第三種模式就是聯(lián)盟模式。比如五糧液，把核心經(jīng)銷商聚集到一起成立運(yùn)營商顧問團(tuán)，大家一起互相探討，共同發(fā)展。再有茅臺(tái)，還有其他行業(yè)的一些廠家也正在做這種結(jié)盟。其實(shí)這種模式類似于“經(jīng)銷商VIP”，廠家開始意識(shí)到要對(duì)經(jīng)銷商區(qū)別對(duì)待，要把重點(diǎn)經(jīng)銷商抓在手上，重點(diǎn)扶持，并讓他們主推自己的產(chǎn)品。但這種支持還是比較松散的，是個(gè)初級(jí)階段。
其實(shí)家電行業(yè)在早期也經(jīng)歷過這樣的階段。原因是：競爭還沒到白熱化，企業(yè)構(gòu)建渠道壁壘的迫切性并不足；而要和經(jīng)銷商形成更緊密的聯(lián)合體，廠家必須為其提供配套的支持和服務(wù)，這就需要一系列的營銷體系來支持，但這并不是所有廠家都能做到的；另外，經(jīng)銷商還沒有競爭到傍大款的階段，也沒有感到結(jié)盟關(guān)系的重要性。
所以，和前兩種模式強(qiáng)調(diào)的“渠道為王”相比，這種模式還停留在注重品牌樹立階段。廠商之間也處于相互篩選的過程中，所以合作程度、合作效能還相當(dāng)有限，合作所帶來的整體利益也很有限。而且盡管雙方日常沖突不會(huì)很大，但一旦沖突，可能要付出不小的交易成本。
但值得肯定的是，廠家已經(jīng)越來越意識(shí)到，渠道資源是個(gè)稀缺的產(chǎn)業(yè)資源。這是以前所未曾有的。
不可逆轉(zhuǎn)的融合之勢
盡管現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)各個(gè)企業(yè)都處于不同的階段，也采取了各不相同的模式，但可以肯定的是，未來，廠商之間一定會(huì)進(jìn)一步整合，導(dǎo)致互相更加需要。
首先是產(chǎn)業(yè)整合。無論是廠家還是經(jīng)銷商，在競爭中通過優(yōu)勝劣汰，數(shù)量都一定會(huì)大大減少，最終剩下少數(shù)巨頭。而大經(jīng)銷商和大廠家之間，深度走向融合是必然。
其次，整個(gè)行業(yè)競爭的規(guī)則也會(huì)發(fā)生變化。隨著全球化、信息化時(shí)代的到來，企業(yè)能在更大空間里，更長的環(huán)節(jié)中去整合資源組織生產(chǎn)。企業(yè)駕馭資源的邊界得以擴(kuò)展，于是效能提升，開始進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)鏈布局，這是不可逆轉(zhuǎn)的管理潮流�？梢詳嘌�，除了裝置性的像煉鋼、化工等行業(yè)，其他的流水性行業(yè)都一定會(huì)走入這種趨勢。
在這種趨勢下，以前的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)競爭，也就是一個(gè)企業(yè)跟一個(gè)企業(yè)競爭，必然轉(zhuǎn)變?yōu)橐粭l價(jià)值鏈和一條價(jià)值鏈的競爭。從而迫使大家走到一起，廠商之間越來越融合，效率會(huì)越來越高。而且，如今營銷也正在從單一地強(qiáng)調(diào)分銷效率轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)服務(wù)能力，要賴以服務(wù)來實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的增值。服務(wù)誰來做？一定是經(jīng)銷商。
在強(qiáng)調(diào)服務(wù)的行業(yè)里，經(jīng)銷商永遠(yuǎn)不能替代。
