如果給近年來的商業(yè)史歸納節(jié)點(diǎn)的話，董明珠與黃光裕斷交可算一例。
事實(shí)上，這也是家電業(yè)回歸渠道的引點(diǎn)。而其他更多的行業(yè)，則在自然的經(jīng)營壓力中紛紛感受到節(jié)點(diǎn)的到來。以當(dāng)年秦池的倒掉為代表，當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)：自己的產(chǎn)品已經(jīng)養(yǎng)不起那么多人，盈虧平衡被打破，就會在反思中調(diào)整。于是，回歸渠道開始成為潮流。
但這種回歸是理性的嗎？廣受關(guān)注的中國廠商關(guān)系，在現(xiàn)在以及未來，會走向何方？
好馬又吃回頭草？
從繞開經(jīng)銷商到再次尋求經(jīng)銷商，廠商關(guān)系變化的一個(gè)最根本的原因，源于廠商定位發(fā)生了變化。而首先要強(qiáng)調(diào)的，就是企業(yè)營銷環(huán)境的變化。
眾所周知，中國最早的市場化流通業(yè)是以個(gè)體戶開始的。生產(chǎn)環(huán)節(jié)已經(jīng)是社會化大生產(chǎn)，流通環(huán)節(jié)卻是個(gè)體戶。這種不匹配的對應(yīng)結(jié)果，自然是分銷成為整個(gè)價(jià)值鏈中最弱的環(huán)節(jié)，形成一個(gè)瓶頸，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率釋放不了。盡管有些企業(yè)在上端有很大的競爭優(yōu)勢，比如：技術(shù)、規(guī)模等，想表現(xiàn)出很好的競爭節(jié)奏，卻發(fā)現(xiàn)一經(jīng)過經(jīng)銷商這個(gè)環(huán)節(jié)，優(yōu)勢就衰減了。當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本的發(fā)展優(yōu)于商業(yè)資本，廠家就必然企圖跨越傳統(tǒng)的商業(yè)資本往終端走。
抑或是歷史的必然。終端連鎖經(jīng)營商正在此時(shí)崛起，廠家于是甩開經(jīng)銷商，直接與這些終端連鎖商緊密結(jié)合，極其自然地實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)極端到另一個(gè)極端的過渡。
但一旦跨越，廠家很快就發(fā)現(xiàn)：這樣做原來是與虎謀皮。
第一，自建隊(duì)伍導(dǎo)致人員龐大，管理復(fù)雜度增加。因?yàn)樗﹂_了經(jīng)銷商，廠家必然需要親歷親為，大規(guī)模增加人手。但往往是，自己人的責(zé)任心遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不過經(jīng)銷商，管控成本非常高，運(yùn)營很復(fù)雜。
第二，沒有足夠的靈活性。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的一個(gè)很大優(yōu)勢在于：他擅長一地一策地整合資源，更具本地化，而且對當(dāng)?shù)貪撘?guī)則更熟悉，也更會處理。在這個(gè)方面，廠家顯然與其不具可比性。而且與將渠道放給經(jīng)銷商相比，廠家自己招聘隊(duì)伍，成本也相對高。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)管理半徑太大，嚴(yán)重耗費(fèi)精力和成本后，廠家自然又退回來，再度尋求傳統(tǒng)渠道。而市場競爭的日益激烈，無疑也加劇了這種趨勢。因?yàn)閺S家要騰出精力和時(shí)間，更多地投入到產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)上，以保持自己的競爭優(yōu)勢。
但只是回到原來簡單的買賣關(guān)系，顯然毫無意義。廠家期望將經(jīng)銷商的智能發(fā)揮出來。因?yàn)樗麄冊絹碓揭庾R到：只有遵循自然的產(chǎn)業(yè)分工，把經(jīng)銷商武裝起來，與其結(jié)盟，再去運(yùn)作市場才可能贏。
而經(jīng)銷商，經(jīng)歷了5～10年的優(yōu)勝劣汰，剩下來的都是成功發(fā)展起來的佼佼者。他們也開始進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作，其物流、管理、IT、服務(wù)等體系等都已經(jīng)趨于健全，甚至在一個(gè)區(qū)域內(nèi)已發(fā)展為咄咄逼人之勢，成為區(qū)域運(yùn)作平臺。這在以前是沒有出現(xiàn)過的。
這也就意味著，廠家越過這些人去做，將得不償失。何必呢？
