過去的貢獻和現(xiàn)在的破壞力可以成正比
一直以來我做的都是快速消費品，哪里受過如此“虐待”？我很不服氣，但是，人生地不熟的，公司營銷模式、經(jīng)銷商情況都不了解，還能說什么呢？“忍吧！”我這樣勸自己。
經(jīng)過調(diào)查我發(fā)現(xiàn)，公司對經(jīng)銷商的運作模式很落后，歷來按裸價供貨給L，談不上支持，當(dāng)然也談不上控制，L賣多賣少，取決于其本人。而L在早期，憑借拼打精神，主動到二級市場尋找好的代理商，建立了前期的銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)時這樣做一方面使L躋身業(yè)內(nèi)經(jīng)銷前三名，另一方面因為談不上市場的正規(guī)管理，為現(xiàn)在的市場規(guī)范埋下了隱患，表現(xiàn)在：
1.傳統(tǒng)渠道混亂。L到處發(fā)貨，導(dǎo)致競爭加劇，下線客戶對他很不滿，很多客戶都說和他做生意沒有了安全感。同時，我產(chǎn)品因為渠道 商集體殺價，利潤持續(xù)下滑，已經(jīng)成為帶貨產(chǎn)品：每家都要賣，但由于利潤低，都不主推。
2.現(xiàn)代渠道沉默。L屬于坐商經(jīng)營，直接導(dǎo)致本品牌在現(xiàn)代終端的能見度太低。即使有，也就幾款襪子或內(nèi)褲（屬于超市和終端自己采購類型），無法體現(xiàn)品牌的效果和價值，銷量可想而知。
3.經(jīng)銷商內(nèi)部無管理。不知道最好賣的產(chǎn)品和最滯銷的產(chǎn)品是什么，不知道利潤怎么賺，純粹一本糊涂賬；斷貨隨時發(fā)生，也影響了銷量。
如果按照快速消費品的慣例，已經(jīng)可以判這個經(jīng)銷商“死刑”了。但鑒于行業(yè)本身的操作因素，我決定先好好和L談?wù)勗趺醋鍪袌�，再決定下一步，畢竟這個經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌龅挠绊懥艽螅缓梦铱赡苋腔馃��！ ?
有準(zhǔn)備的溝通，似乎很成功
確定和L深層次溝通，已經(jīng)是兩個月之后的事了，為了達到有效溝通，我先列了個溝通提綱。接下來的溝通，心里就有譜了：
1.回顧感人的合作史。由我發(fā)起話題，與L共同回顧了從他剛開始做本品牌到今天，雙方的辛苦付出和得到的相應(yīng)回報，并就本品牌在本區(qū)域的成功，對L表示感謝。L看上去也很自豪和感慨。
2.強調(diào)本品牌是L的福祉。確定本品牌在L經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位，指出有本品牌才有他的今天。
3.分析現(xiàn)在市場上出現(xiàn)的問題。如價格混亂、下線客戶不滿、終端的建設(shè)和管理力度不夠等，都直接影響了銷量；而且從長遠看，對品牌和L的公司本身也是個致命的傷害。接著，我結(jié)合產(chǎn)品特性和現(xiàn)實情況，與L分享了定位區(qū)隔理論。
4.提出改善思路。建議L：一是招聘業(yè)務(wù)人員進行市場拓展，加強終端開發(fā)和管理力度；二是加強內(nèi)部管理，包括財務(wù)、庫存和內(nèi)部人員的管理等。對于具體執(zhí)行，我也很明確地指出應(yīng)該何時做、怎樣做、達到什么樣的效果。
5.與L分享其他經(jīng)銷商的成功經(jīng)驗和模式。我先找出在行業(yè)內(nèi)做得成功（不一定做得很大）的其他經(jīng)銷商，分析別人怎么那么成功，優(yōu)缺點在哪里，告訴L我們要如何借鑒和突破。
對于這次溝通，L很認同，也表示要整改。我感覺曙光在前，稍微放心了點�！ �
“暗渡陳倉”之前，要死多少腦細胞
俗話說：說一千道一萬是零，做一件事情是一；沒有一，零是沒用的。
而我，恰巧就遇見了后一種情況。
因為L是既得利益者，按照我說的那樣去做，暫時可能會有一些銷量的損失，而且還要加大費用和投入，按照他的思維模式，實施起來是有困難的。
上次懇談之后，通過近半個月的觀察，我感到我們的“君子協(xié)定”可能會無效，所以自己得有所準(zhǔn)備。如何準(zhǔn)備呢？我權(quán)衡了兩種方案：
1.通過控制下游客戶控制L。但由于是L自己操作市場，我們公司基本上和他的下游客戶扯不上關(guān)系，所以這樣做的難度非常大。權(quán)衡的結(jié)果是，此路不通。
2.直接收縮Ｌ的渠道。這樣做的好處是可以減小他的影響力，有利于市場深耕。執(zhí)行的困難在于：L在當(dāng)?shù)氐膭萘^于強大，處理得不好，整個市場會被他沖貨沖得七零八落，甚至徹底癱瘓下來。看來，這是一條可以走但必須計劃周全的路。
確定了收縮渠道策略后，我制訂了以下計劃：
1.要找個說得過去的理由穩(wěn)住L。由于L不怎么管超市，做得不多也不熟，我另外在成都找個經(jīng)銷商彌補這個渠道的缺陷，是理所當(dāng)然的。成都這個新經(jīng)銷商非常重要，不僅要有足夠的勢力阻止老經(jīng)銷商搗亂，而且運作能力、管理能力都要比老經(jīng)銷商強，這樣我就更容易向公司解釋，也可以更好地牽制老經(jīng)銷商。
2.控制對L的發(fā)貨量，以防竄貨。最糟糕的情況是老經(jīng)銷商L亂價，但在這方面我還不是太擔(dān)心，因為我尋找的是終端運營能力比L強很多的新經(jīng)銷商，在一定價格范圍內(nèi)的竄貨，對當(dāng)?shù)厥袌鲇绊懖粫艽蟆６�，老�?jīng)銷商也不太可能為了這個對大家都沒有好處的目的，竄貨虧自己的錢，畢竟商人以利為先。
3.先不和L攤牌。市場有時候是不由人的，倘若先攤牌，以L的實力，從中搗亂，也許會讓新經(jīng)銷商失去信心。如果事情發(fā)生了，屆時我還能怎樣？所以只有先暗中確定合適的人選，并向新經(jīng)銷商交代清楚，統(tǒng)一思路，否則在這個市場就無法做到兩個經(jīng)銷商互相牽制。
