1965年，意大利的盧西阿諾·比娜頓和吉烏里阿娜·比娜頓兩兄妹白手起家，在威尼斯北部的特拉維索市創(chuàng)辦了一家小型企業(yè)，開始生產(chǎn)混紡羊毛衫。在不到 20年的時間里，這家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)就發(fā)展成為在多個國家擁有投資、產(chǎn)品種類千余種、特許經(jīng)銷店 3000多家、年銷售額超過 5億美元的大型商業(yè)帝國。該公司能在國際服裝市場激烈的競爭中異軍突起，不斷發(fā)展壯大，個中奧秘值得探尋。
生產(chǎn)組織體系別具一格
比娜頓公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是面向大眾市場的各類便裝，其中包括羊毛衫、針織外衣、棉 T恤衫和牛仔褲。與高檔時裝不同，便裝市場的競爭主要集中在價格和花色上，對面料和款式的要求不高。比娜頓公司獨特的生產(chǎn)組織體系使之能夠在便裝市場競爭的焦點上保持明顯的優(yōu)勢。
該公司的生產(chǎn)體系分為內(nèi)外兩個部分。就內(nèi)部生產(chǎn)體系而言，主要包括設(shè)在意大利、蘇格蘭、法國等地的 10余家工廠。各工廠之間根據(jù)其生產(chǎn)條件和區(qū)位優(yōu)勢實行分工協(xié)作，承擔某種產(chǎn)品或某道工序的工作。例如，棉襯衫在馮泰尼生產(chǎn)，成衣染色集中在龐扎諾，在蘇格蘭的工廠只生產(chǎn)開士米針織物，在法國的工廠只生產(chǎn)羊毛衣物并在法國銷售。這種公司內(nèi)部跨地區(qū)、跨國界的分工，可以充分利用各國和各地的相對優(yōu)勢，提高公司的整體效益。
比娜頓公司在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢主要還是來自其龐大的外圍生產(chǎn)體系。在比娜頓周圍聚集了數(shù)以百計的承包商、分包商、中間服務(wù)機構(gòu)和數(shù)以萬計的家庭包工者。除了產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、染色等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和部分復(fù)雜產(chǎn)品的生產(chǎn)外，比娜頓將越來越多的工作交給外圍生產(chǎn)體系完成。目前，這些外圍公司承擔了公司羊毛制品工作的 40%，縫合衣物工作的 60%，以及成品最后處理工作的 20%。公司每年支付給這些外圍單位和個人的款項是公司的直接勞動費用的 6倍。
這種長期以來形成的以比娜頓為核心、涉及數(shù)百家承包商、分包商和眾多家庭包工者的生產(chǎn)體系與典型的企業(yè)集團有本質(zhì)區(qū)別。它本質(zhì)上并不是一個組織，比娜頓公司沒有外圍公司的股權(quán)和控制權(quán)，企業(yè)之間行動上的協(xié)調(diào)是建立在共同利益基礎(chǔ)上的。中小企業(yè)對大企業(yè)有很大的依賴性，由于其生產(chǎn)能力的限制或缺乏必要的銷售網(wǎng)絡(luò)，它們很難將制成品直接打入市場，因此，自愿加入到以大企業(yè)為中心的生產(chǎn)體系中，為比娜頓承擔某些產(chǎn)品的生產(chǎn)或某些工序的工作。它們的發(fā)展取決于接到比娜頓訂單的多少，與之俱榮俱損。
當然，這種獨特的分散的外部生產(chǎn)體系也為比娜頓公司帶來了很多好處。首先，增強了公司對市場需求的適應(yīng)能力。全球范圍內(nèi)消費者需求個性化趨勢的發(fā)展，要求企業(yè)努力增加產(chǎn)品花色品種，小批量多品種已成為許多行業(yè)特別是紡織服裝業(yè)通行的戰(zhàn)略，而比娜頓公司內(nèi)外協(xié)調(diào)的生產(chǎn)體系為其推行這種戰(zhàn)略提供了有利條件。比娜頓公司可以根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計要求，將眾多花色的產(chǎn)品交由外圍生產(chǎn)者完成，從而能夠在不用增加大量投資的情況下，盡快形成協(xié)調(diào)的系列化產(chǎn)品。其次，提高了生產(chǎn)率，節(jié)約了費用。在紡織服裝業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟性并不明顯，在不少加工工序上，中小企業(yè)和家庭包工者的生產(chǎn)效率甚至超過大企業(yè)。同時，外圍生產(chǎn)者所需的設(shè)備投資、照明費、運輸費、保險費等均由他們自己承擔，這為比娜頓公司節(jié)約了不少費用。正是由于這個外部生產(chǎn)體系的存在，使該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只相當于歐洲同類廠家的 80%，與亞洲國家的廠商大致保持同等水平，大大增強了價格競爭能力。再次，降低了經(jīng)營風險。當市場需求旺盛時，比娜頓就擴大外圍生產(chǎn)者的數(shù)量，增加訂單。擴大生產(chǎn)所需的投資和人員的增加，由對方負擔。當市場需求萎縮時，公司可以很容易地中止與承包商等的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這樣，公司將市場經(jīng)營的風險轉(zhuǎn)嫁到眾多的分散的外圍生產(chǎn)者身上，降低了市場需求變化對公司的不利影響。此外，由于大多數(shù)承包公司和分包公司是部分或全部由公司職員所擁有，而且這些公司的不少從業(yè)人員都是比娜頓公司員工的親屬，這對增強比娜頓公司內(nèi)部員工的向心力也起到了意想不到的效果。
圍繞市場需求優(yōu)化產(chǎn)品組合
顧客是企業(yè)的上帝，市場需求是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點和最終歸宿。企業(yè)的市場競爭力從根本上講取決于其產(chǎn)品滿足消費者需求的程度。比娜頓公司適應(yīng)不同市場需求特點的十幾大類、數(shù)百種花色的產(chǎn)品組合也是公司取勝的重要因素。
比娜頓的經(jīng)營哲學是開發(fā)一組有足夠?qū)挾鹊漠a(chǎn)品線來更好地滿足不同市場的需求。在很長一段時間內(nèi)，比娜頓公司的目標市場集中于年輕消費者，它生產(chǎn)的標準化的色彩鮮艷、款式新穎的服裝曾一度深受各國青年的喜愛。進入八十年代后，國際服裝市場競爭愈演愈烈，消費者需求個性化趨勢的發(fā)展使大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售的傳統(tǒng)經(jīng)營方式不再適用。在此情況下，比娜頓一改以往作風，追求更深層次的市場細分化，將傳統(tǒng)的年輕消費者市場進一步細分為男性和女性市場，并結(jié)合各國和各地區(qū)年輕人在消費偏好上的差異，提供不同的產(chǎn)品。比如，投放到德國、英國和美國的產(chǎn)品突出便宜易洗、經(jīng)濟實用的特點，而在意大利和法國銷售的產(chǎn)品更多地強調(diào)款式和色彩。此外，公司還開發(fā)一條“ 012比娜頓”產(chǎn)品線，專門生產(chǎn)系列兒童服裝，打入不斷擴大的兒童市場。與此同時，公司還十分注重通過協(xié)調(diào)產(chǎn)品特點和銷售環(huán)境樹立產(chǎn)品形象。兒童服裝大多在裝飾著各式各樣動物圖案的專營店銷售，為成熟男性推出的“西斯里”系列服裝只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服裝則通過取名為“美賽莉”的商店銷售。
