對于ZARA來說，時尚就是速度，就是對消費(fèi)者的喜好迎合到極致。
在ZARA一件新衣服上架 不是設(shè)計的結(jié)束而是開始。
周末，吳女士常常為一家三口在ZARA血拼。雖然也憧憬自己能拎上LV的包，讓老公穿上BOSS的服裝，但每月這個家庭不足萬元的收入，讓吳女士最終選擇了既能穿得體面，價格又相對實惠的ZARA。
質(zhì)量高、感覺好的商品和服務(wù)，只要是在“加點(diǎn)錢就唾手可得”的價格范圍內(nèi)，消費(fèi)者是樂于多出點(diǎn)錢的。在全球管理大師大前研一撰寫的《M型社會，中產(chǎn)階級消失的危機(jī)與商機(jī)》一書中提到：隨著收入差距的擴(kuò)大，收入的兩極化日益擴(kuò)大，尤其是中低層薪資的人越來越多了。ZARA就是因為占有了中低層收入者的市場而勝出。
“雖然感覺有點(diǎn)貴，我只要花1000元錢就能買到和GUUCI、PRADA一樣設(shè)計的大衣，而在這些奢侈品的專賣店里，他們要賣上萬元，何樂而不為呢”，吳女士說：“當(dāng)然，在低端的服裝店里，我可以買到更便宜的衣服。ZARA吸引我的是緊跟時尚的設(shè)計和相對過硬的質(zhì)量。”
為中低層收入的客戶提供感覺和價格都中上層的商品，讓營業(yè)額增長的重點(diǎn)是獲得市場最大的客戶群——中低層客戶的青睞，這點(diǎn)ZARA做到了。
潛心研究流行款式，還將制造過程徹底流程化。ZARA最短12天就可以出貨，商品的更新速度非常快，可能在短短3個星期，店里所有的商品全部淘汰更新了。從遙遠(yuǎn)的西班牙到中國，ZARA保持了從設(shè)計到銷售只需15天的神話。商業(yè)科技幫助它延續(xù)了極速供應(yīng)鏈的傳奇。而在國內(nèi)，以快捷的供應(yīng)鏈速度而著稱的美特斯邦威集團(tuán)有限公司完成這一過程目前則需要80天。
每天，來自全球各地的客戶信息和時尚情報都源源不斷地流入ZARA的西班牙總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。ZARA的主要信息來源是設(shè)計師和全球800多家門店。與其說是“設(shè)計師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經(jīng)常出沒于米蘭、巴黎、紐約這些時尚中心舉辦的各種時尚場合，觀察和歸納最新的設(shè)計理念和時尚動向。一些頂級品牌的最新設(shè)計剛出來不到10天，ZARA就會發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。這樣的設(shè)計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據(jù)說，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千歐元的罰款。但是ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計模式，因為從中賺取的利潤要比罰款高得多。
從利星等ZARA門店的銷售和庫存信息對西班牙總部來說很重要。它可以供總部分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產(chǎn)品的設(shè)計參考。
每天，當(dāng)位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部收到來自中國的數(shù)據(jù)后，各部門會根據(jù)自己的需要去分解這些信息，藉以對中國市場做出判斷。這些數(shù)據(jù)都是大量的原始信息，細(xì)致到每款商品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調(diào)整等，幾乎每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送銷售數(shù)據(jù)，因此ZARA總部的信息化平臺異常強(qiáng)大，它不僅可以處理來自各個國家的數(shù)據(jù)并做出分析，同時也支撐著ZARA在全球業(yè)務(wù)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。
在ZARA的設(shè)計團(tuán)隊里，一件新款服飾的上架，并不是設(shè)計的結(jié)束，而是開始。設(shè)計團(tuán)隊會不斷根據(jù)來自POS系統(tǒng)所顯示的銷售業(yè)績和門店經(jīng)理的信息中汲取客戶反應(yīng)，調(diào)整顏色、剪裁等，這些數(shù)據(jù)可以幫助他們針對亞洲市場進(jìn)行設(shè)計。和其他一些進(jìn)入中國的國外品牌不同，ZARA的所有設(shè)計目前都集中在西班牙。
ZARA的顧客每年平均要去17次ZARA 而其他店每年平均為4次 這就是快時尚帶來的財富流 。
“ZARA是一個對市場做出迅速反應(yīng)的品牌”，妙帛服飾CEO魯曉宇這樣形容他對這個品牌的認(rèn)知。
在ZARA中國旗艦店剛開業(yè)時，很多服裝的尺寸都偏大，適合亞洲人身材的S號往往在進(jìn)貨當(dāng)天就被搶光。可是一個多月后這種情況得到了迅速的改觀，很多款式都提供了充足的S號和XS號。顯然，ZARA總部對中國市場做出了快速的反應(yīng)。
有人認(rèn)為ZARA模式成功的關(guān)鍵在于其快速的模仿能力和強(qiáng)大的模仿團(tuán)隊；有人認(rèn)為在于其快速生產(chǎn)模式消除了整個紡織服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的瓶頸；有人認(rèn)為在于其高效的物流配送體系；有人認(rèn)為在于其高頻、人性化的信息系統(tǒng)與溝通機(jī)制；有人認(rèn)為在于其龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和快速銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認(rèn)為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認(rèn)為是其高度整合的垂直供應(yīng)鏈和運(yùn)作模式。
“ZARA的成功其實是規(guī)模取勝，因為它擁有龐大的設(shè)計團(tuán)隊和國際買手，是組合發(fā)揮了優(yōu)勢。”魯曉宇表示：當(dāng)其他傳統(tǒng)的服裝品牌還在唱著春夏秋冬的四季歌時，ZARA已經(jīng)打破了這種陳規(guī)，幾乎每周都有新款上架。它的出款量大得驚人，起碼是其他品牌的10-20倍。擁有得天獨(dú)厚的資源不是單槍匹馬的品牌能做到的，ZARA的成功還依托于它強(qiáng)大的集團(tuán)優(yōu)勢。
為了迎合亞洲人的市場，ZARA一家門店的店員介紹：從XS號到L號，同一個款式的衣服一次只進(jìn)12件，每個尺碼只有3件。在中國的門店，這個數(shù)字發(fā)生了變化，XS號和S號的衣服總會比較多。
ZARA總是以小批量的方式生產(chǎn)新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。這種“小批量、多品種”的生產(chǎn)模式是ZARA借鑒豐田汽車公司。在“庫存是服裝業(yè)的敵人”的定律下，這一模式讓ZARA降低了庫存風(fēng)險，并且應(yīng)對市場變化時更加靈活了。
從設(shè)計理念到上市平均只需要10～15天，而傳統(tǒng)運(yùn)作模式下的服裝企業(yè)需要6～9個月甚至更長時間；以前每年只出2次款，現(xiàn)在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產(chǎn)品，更好地服務(wù)顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數(shù)以千計，現(xiàn)在100多件就能下單生產(chǎn)(若為追單則可更少)；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補(bǔ)不上，高庫存和高脫銷并存，現(xiàn)在每周都有新貨上，再也不用擔(dān)心貨不夠。這正是ZARA模式區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢所在。
在西班牙總部生產(chǎn)基地設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心。通過信息系統(tǒng)和位于生產(chǎn)基地的40萬平方英尺的分銷倉庫對進(jìn)出的產(chǎn)品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面，這減少了倉庫和庫存數(shù)量，將庫存可能導(dǎo)致的生產(chǎn)過剩的無效勞動和浪費(fèi)，以及管理這些庫存的人員、土地建筑物的負(fù)擔(dān)完全消除。保持了大約30％的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用，這樣就能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn)。
對于一般的企業(yè)來講，如果采取這種策略，物流成本肯定會提高，風(fēng)險也很大。對于ZARA卻完全不是這樣，在ZARA，積壓貨物只占整個庫存的10％，相對于時裝業(yè)17％-20％的平均水平，風(fēng)險就很小了。每種產(chǎn)品有限的數(shù)量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進(jìn)行的一項調(diào)查表明，對于一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而ZARA的顧客平均每年要去ZARA
17次之多。ZARA最短的發(fā)貨提前期(從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)為兩周，而傳統(tǒng)企業(yè)則需要3-6個月。
