近日，在家電企業(yè)中流行起多品牌策略來，特別是浙江一些品牌美譽(yù)度良好的中高端的品牌，他們希冀通過新增加的一個(gè)品牌甚至多個(gè)品牌來細(xì)分市場(chǎng)，獲取更大的市場(chǎng)份額。
1、單一品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中采用一個(gè)品牌進(jìn)行全面的運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運(yùn)營(yíng)利益。單一品牌戰(zhàn)略適宜實(shí)力小、規(guī)模小的企業(yè)采用，當(dāng)然，較具實(shí)力的企業(yè)若采用單一品牌戰(zhàn)略，則更易取得運(yùn)營(yíng)成功。在國(guó)內(nèi)，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略最成功的典范。在海爾，冰箱、空調(diào)、彩電、電腦、手機(jī)等等所有的產(chǎn)品都使用海爾的品牌，形成一個(gè)蔚為壯觀的品牌大家族。北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司2007年中國(guó)最有價(jià)值品牌報(bào)告中，海爾的品牌價(jià)值達(dá)到786億元人民幣。而在專業(yè)的廚電品類中，帥康一直以來都是采用單品牌策略，2007年由世界品牌實(shí)驗(yàn)室和《世界經(jīng)理人周刊》聯(lián)合發(fā)布的第四屆“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”排行榜揭曉，帥康憑借品牌影響力榮登榜單，并以22.58億元的品牌價(jià)值排行榜第283位，凸顯單一品牌的強(qiáng)勢(shì)價(jià)值。
2、多品牌戰(zhàn)略就是一家企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中采用兩個(gè)以上的品牌進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運(yùn)營(yíng)利益。多品牌戰(zhàn)略由于運(yùn)營(yíng)的品牌數(shù)量多，這就要求企業(yè)具備非常強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)實(shí)力，尤其是在財(cái)力、物力、人力及物流平臺(tái)等方面，否則，品牌就難以發(fā)展。像寶潔、聯(lián)合利華、三菱等公司都是多品牌戰(zhàn)略成功運(yùn)營(yíng)的典范，但他們的實(shí)力是中國(guó)任何一家企業(yè)無法比擬的。
在家電企業(yè)中扛起多品牌運(yùn)作大旗的當(dāng)屬科龍，科龍的多品牌之路不同于寶潔和聯(lián)合利華，她是在發(fā)展過程中自發(fā)形成的，是歷史讓科龍第一個(gè)扛起了多品牌運(yùn)作的大旗，當(dāng)然，迄今為止，也是惟一的一個(gè)。在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌。但是科龍的多品牌策略由于多種原因最后還是失敗了。
關(guān)于家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”，多半聲音是就品牌談品牌，往往把思路局限在某種品牌模式所伴隨的優(yōu)劣勢(shì)上面,而離開了企業(yè)采取品牌戰(zhàn)略賴以生存的環(huán)境和土壤。其實(shí)，每一種品牌模式都有其可取之處，也有不利的方面。關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)的現(xiàn)狀，包括企業(yè)的歷史淵源和發(fā)展需求。
實(shí)行單一品牌策略，不可避免地要進(jìn)行品牌延伸。如果一個(gè)公司采用一個(gè)已有的品牌作為剛推出的新產(chǎn)品的品牌，這種做法就是品牌延伸。誠(chéng)然，任何事情都要辯證地來看，沒有絕對(duì)的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其風(fēng)險(xiǎn)的一面，企業(yè)要做的就是能否利用其優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)把可能的風(fēng)險(xiǎn)控制在可行的范圍內(nèi)，這就是成功與失敗的區(qū)別。在品牌延伸中，需要特別注意兩個(gè)問題：
1、品牌寬度
品牌寬度就是企業(yè)品牌下產(chǎn)品的變動(dòng)幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關(guān)性的重要標(biāo)準(zhǔn)。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關(guān)性要高。相關(guān)性高的品牌就可以避免給消費(fèi)者造成混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會(huì)比較窄，這樣品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。
2、品牌延伸的時(shí)機(jī)
品牌延伸的時(shí)機(jī)并不是越早越好，相反，在市場(chǎng)發(fā)展的早期，品牌延伸相對(duì)于新品牌獲得的市場(chǎng)份額要小，生存的可能性也弱。這是因?yàn)樵谑袌?chǎng)引入期風(fēng)險(xiǎn)較大，如果產(chǎn)品失敗，品牌延伸就會(huì)損害到母品牌的形象，品牌延伸應(yīng)延后推出。還有就是品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應(yīng)與調(diào)整。因此，在市場(chǎng)相對(duì)成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，避開“產(chǎn)品延伸陷阱”。
相對(duì)于單一品牌策略，多品牌策略最大的優(yōu)點(diǎn)就是分散風(fēng)險(xiǎn)，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高策略的靈活性。當(dāng)然多品牌策略還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是可以提升企業(yè)品牌的價(jià)值。多品牌運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)也很明顯：
1、領(lǐng)導(dǎo)品牌塑造領(lǐng)導(dǎo)形象。因?yàn)樵谙M(fèi)者的頭腦中，高品質(zhì)是不等于低價(jià)的！而為了不失去份額巨大的中、低端市場(chǎng)，明智的做法就是推出新的品牌，搶占這一市場(chǎng)。
2、低價(jià)品牌應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)。依靠推出低價(jià)品牌，參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，不但不會(huì)損害到核心品牌的價(jià)值，相反可以提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，維護(hù)企業(yè)的品牌資產(chǎn)。
3、競(jìng)爭(zhēng)品牌緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�？梢圆捎靡黄放埔粌r(jià)格的方式，牢牢緊盯對(duì)手。
4、新品牌開拓新市場(chǎng)。新的市場(chǎng)變幻莫測(cè)，如果直接以核心品牌進(jìn)入新的市場(chǎng)會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。利用新品牌進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，就可以把風(fēng)險(xiǎn)控制在可行的范圍內(nèi)。
5、區(qū)域品牌形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)。目前的市場(chǎng)是存在著一定程度的地區(qū)分割的，如果以全國(guó)性的品牌進(jìn)行推廣會(huì)有一定的難度，而企業(yè)將一個(gè)品牌作為全國(guó)性品牌面向全國(guó)推廣，同時(shí)，在某些地方設(shè)立分廠，生產(chǎn)區(qū)域品牌，從而形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)。
“目前的國(guó)內(nèi)企業(yè)幾乎都不具備多品牌運(yùn)作的能力。”一位資深的跨國(guó)公司市場(chǎng)總監(jiān)說道，“多品牌是方法，不是目的。它來源于對(duì)消費(fèi)者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道銷售。這就要求企業(yè)有幾個(gè)品牌就要建立幾套獨(dú)立運(yùn)作的隊(duì)伍。而靠成本領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)企業(yè)幾乎不可能做到。”他的話讓人想起了一手畫“圓”一手畫“方”的故事。
與品牌收縮相對(duì)，品牌拓展就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略目的，引入新品牌，利用品牌間的協(xié)同效應(yīng)，形成整體優(yōu)勢(shì)，提高品牌資產(chǎn)的行為。品牌拓展不是盲目的發(fā)展，而是建立在原有品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)上的拓展。品牌拓展不僅僅意味著品牌數(shù)量的增加，更重要的是代表著細(xì)分市場(chǎng)的增加，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的增加。品牌拓展是建立在消費(fèi)者行為分析以及市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的，偏離了這個(gè)基礎(chǔ)，就不能取得品牌拓展的成功。從消費(fèi)者需求去創(chuàng)建新品牌，并用正確的組織架構(gòu)去運(yùn)作，才完成了工作的一半，更重要的作為企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)人如何去看待多品牌間的競(jìng)爭(zhēng)。很多企業(yè)家喜歡把“品牌”比做自己的“孩子”。這個(gè)比方并不恰當(dāng)，因?yàn)?ldquo;孩子”再不爭(zhēng)氣也無法拋棄。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必須堅(jiān)決放棄。聯(lián)合利華2003年將全球的1600個(gè)品牌減少到400個(gè)，但是利潤(rùn)卻上升了22%。
我國(guó)雖然很多家電企業(yè)擁有多個(gè)品牌，并給自己現(xiàn)有的多個(gè)品牌做了中、高、低端的定位，但是這種安排只是一廂情愿，因?yàn)樵谑袌?chǎng)上這些產(chǎn)品同處在一個(gè)檔次，幾乎就沒有差別。這樣的品牌拓展也是失敗的。尤其是在同類產(chǎn)品的前提下，品牌的作用實(shí)際就是區(qū)隔不同的消費(fèi)空間，如果在現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)環(huán)境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在就顯得沒有任何必要。無論是用不同的企業(yè)操作這些品牌，或者是整合之后一只手來操作這些品牌，因?yàn)闆]有區(qū)隔，品牌之間實(shí)際上在打架，自己競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)行的成本當(dāng)然會(huì)很高。
因此，極品策略品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)高級(jí)顧問王潔青認(rèn)為：如果品牌沒有太大的區(qū)隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。相對(duì)而言，現(xiàn)在家電業(yè)屬于微利潤(rùn)行業(yè)，行業(yè)的利潤(rùn)率也決定了企業(yè)走多品牌模式的投入產(chǎn)出比不合理，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)沒有做深做透時(shí)，其邊際效應(yīng)的空間還很大，而在這個(gè)有效的邊際效應(yīng)空間下，企業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)投入成本是相當(dāng)經(jīng)濟(jì)的。完全沒必要投入第二個(gè)品牌，導(dǎo)致資源重復(fù)投入。這些決定了我們的家電企業(yè)要集中資源做自己拿手的事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競(jìng)爭(zhēng)力。
