究其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，A公司認(rèn)定“渠道扁平化”能解決其競爭問題進(jìn)而操之過急是問題的關(guān)鍵，這也是受到市場大環(huán)境所影響的。目前，營銷界“渠道扁平化”的呼聲越來越高，大有一番未來渠道均為扁平渠道的感覺，尤其是IT行業(yè)，營銷模式變換如同過家家一樣隨便。紛紛認(rèn)為現(xiàn)在扁平化未成氣候只是時(shí)機(jī)未到，幾年內(nèi)渠道必扁平化無疑，早一步就是先行者，先成功者。可是事實(shí)會(huì)真的如此嗎？概念的炒作并非能主導(dǎo)現(xiàn)實(shí)的市場環(huán)境。
對于A公司來說，其渠道扁平化運(yùn)作失敗主要有兩個(gè)方面的原因：其一，廠家對扁平化的期望過高，導(dǎo)致盲目、快速改制，導(dǎo)致矛盾集中爆發(fā)，且毫無防御機(jī)智；二是市場的需求不能拉動(dòng)扁平化銷售，導(dǎo)致其運(yùn)作成本過高，反而給自身、分銷商和二批商造成三方面的損失。從案例中我們可以看出，A公司的產(chǎn)品與IT界手機(jī)等快速消費(fèi)電子產(chǎn)品的市場需求拉力不同，推廣的力度比較大，而且產(chǎn)品本身的利潤也不高，不足以支撐渠道扁平化模式，至少在短期內(nèi)A公司無法形成較短銷售鏈扁平化。
渠道模式是由產(chǎn)品性質(zhì)決定的。常規(guī)來說，利潤低，產(chǎn)品拉力小靠規(guī)模效益的產(chǎn)品適合渠道成本低的批發(fā)渠道，而利潤高、產(chǎn)品拉力大的產(chǎn)品適合走扁平化渠道。例如MP3、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、筆記本等產(chǎn)品屬于快速消費(fèi)電子產(chǎn)品，消費(fèi)者購買之后可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，在性質(zhì)上允許，關(guān)鍵還要看廠商的運(yùn)營模式和操盤能力能否對市場收發(fā)調(diào)控自如，也就能否直接面對市場；而相對來說，PC市場的DIY產(chǎn)品（包括硬件、軟件）則不同，它一般是由多種不同品牌的產(chǎn)品組成，這些配件要由銷售商匯集作為一個(gè)集中平臺(tái)，提供解決方案，可以有Inter的芯片、華碩的主板、七彩虹的顯卡、希捷的硬盤、菲利普的顯示器、明基的DVD、雙飛燕的鍵鼠等等組成。這不可能由某一個(gè)廠商的物流平臺(tái)來提供，最多也只能做到一定程度，這一塊兒沒有辦法實(shí)現(xiàn)扁平化，那么扁平化即無法取得戰(zhàn)略上的全面勝利。
渠道模式的調(diào)整是視市場成熟度而調(diào)整的。渠道模式并不是廠商可以任意根據(jù)競爭的激烈程度和成本的需要而延長或縮短的，它的變化都要取決于市場和渠道的成熟程度。而且，千萬不能枉想一種渠道模式就可以適應(yīng)所用的產(chǎn)品和服務(wù)，不同的區(qū)域、不同的市場、不同的經(jīng)銷商都要有自己最適合的模式，強(qiáng)行調(diào)整為統(tǒng)一的所謂標(biāo)準(zhǔn)模式，在理念和操盤能力沒有達(dá)到之前都是得不償失的。案例中A公司的做法就是典型的“一刀切”模式，導(dǎo)致最后的渠道無序化經(jīng)營。
渠道運(yùn)營重心的操盤能力是決定渠道扁平化的關(guān)鍵。一般來講，渠道都有經(jīng)營重心，而在IT行業(yè)常規(guī)的重心是在分銷商這邊，它是否具備一定的資金勢力、分銷能力、先進(jìn)理念，是決定渠道模式的重點(diǎn)關(guān)注因素，趕鴨子上架的結(jié)果就是雙方得不償失。A公司無視其分銷商的能力，引導(dǎo)他們做終端客戶，結(jié)果就是其分銷商喪失了在傳統(tǒng)渠道的話語權(quán)，雖然終端客戶達(dá)到70％，但是其綜合贏利水平未必會(huì)強(qiáng)于以前，因而，其分銷商無奈之下也只好回頭重新來過。于己于人，都是得不償失的做法。
總之，A公司渠道扁平化最大的問題就是無視渠道現(xiàn)狀，過分以自我為主，片面搞“一刀切”的渠道模式，導(dǎo)致三方無利。在這種情況下，建議A公司作以下方面的調(diào)整，緊急剎車，降低損失，并借勢調(diào)整渠道模式，達(dá)成改革目的：
第一，撤銷分公司，原則上恢復(fù)原有渠道模式，務(wù)必先撥亂反正，讓渠道先有序經(jīng)營，可轉(zhuǎn)而在品牌推廣和媒體公關(guān)上做文章；
第二，重新核算市場需求和贏利水平，選擇市場需求度高和相對成熟的市場做試點(diǎn)，并培養(yǎng)幾個(gè)有勢力、有市場、有理念的二批商為區(qū)域總代理，尋求合適的渠道發(fā)展模式，成功之后再作推廣；
第三，原有產(chǎn)品走原有渠道，開發(fā)一個(gè)全新的高利潤產(chǎn)品配合營銷團(tuán)隊(duì)培育扁平化渠道；
第四，完善A公司內(nèi)部營銷體系，研發(fā)、推廣、銷售、客服整合運(yùn)營，塑造服務(wù)品牌。
第五，增強(qiáng)自身團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)或者請外腦培訓(xùn)，提升銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商水平，為后續(xù)發(fā)展奠好基礎(chǔ)。
我們要認(rèn)識(shí)到，渠道扁平化并非解決營銷瓶頸的必勝圣經(jīng)。上述五項(xiàng)建議中，首要的就是要止住形式惡化，防止被競爭對手乘勢甩開。然后尋求良策，且莫再有跟風(fēng)、臆斷之失。
