鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)軟實(shí)力像水一樣，其勢(shì)不可擋，這種水的流向同時(shí)存在兩種：一種是表面上的外流，就是企業(yè)軟式力向外具有擴(kuò)張性、滲透性和同化性，目標(biāo)是“和平占領(lǐng)”，也可稱“和平演變”；另一種是本質(zhì)上的內(nèi)留，就是企業(yè)軟式力向內(nèi)具有吸引性、內(nèi)斂性和集聚性，目標(biāo)是廣納人氣，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)資源。其實(shí)，軟實(shí)力的流向最終是流向企業(yè)，包括人流、物流、信息流、資金流等等。
“無(wú)邊界”理念的實(shí)踐，使通用公司建起了獨(dú)有的企業(yè)精神，讓人們的思想與創(chuàng)造性隨時(shí)都能無(wú)邊界地發(fā)揮，給人才創(chuàng)造出全新的企業(yè)環(huán)境。由此，通用公司集中了全球最優(yōu)秀的企業(yè)家人才、科技創(chuàng)新人才和最優(yōu)秀的企業(yè)員工。 反觀一些企業(yè)核心人才外流，則反映了企業(yè)軟實(shí)力還不夠“實(shí)”，就是企業(yè)的文化氛圍不能讓人才安心，所以造成企業(yè)只表現(xiàn)出一種流向——向外。人才是企業(yè)軟實(shí)力的第一資源，核心人才的外流，說(shuō)明企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)沒(méi)有抓住根本。
企業(yè)軟實(shí)力的輻散性和滲透性，決定了企業(yè)軟實(shí)力的“無(wú)邊界”性。根據(jù)鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，企業(yè)軟實(shí)力是理念和經(jīng)營(yíng)管（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）理模式的結(jié)合，企業(yè)軟實(shí)力的“無(wú)邊界”，首先在于理念內(nèi)涵的無(wú)邊界，其次是經(jīng)營(yíng)管理模式的無(wú)邊界，即開(kāi)放、民主、協(xié)作、平等、效率等特征。
從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，軟實(shí)力來(lái)自良好的組織土壤，始終圍繞先進(jìn)的理念孕育、澆灌、呵護(hù)。如減少組織層次，克服官僚主義和等級(jí)制危害；主張人才流動(dòng)化發(fā)展，給予每個(gè)人充分的發(fā)揮空間；提倡永續(xù)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)知識(shí)的價(jià)值與學(xué)習(xí)的價(jià)值等。
這種效應(yīng)在杰克•韋爾奇執(zhí)主通用電氣公司20年中得到最佳發(fā)揮。杰克•韋爾奇主導(dǎo)通用電氣公司創(chuàng)下了連續(xù)四次被《財(cái)富》（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）雜志評(píng)選為全球最受歡迎的公司，韋爾奇先后三次被《產(chǎn)業(yè)周刊》評(píng)為“最令人敬重的首席執(zhí)行官”，在全球贏得了“20世紀(jì)最成功的企業(yè)家”的美譽(yù)。韋爾奇的“無(wú)邊界”理念，成為他帶領(lǐng)企業(yè)科技與人才創(chuàng)新，實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的重要思想與企業(yè)精神財(cái)富。
層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式，在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了二方面的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來(lái)越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級(jí)跨國(guó)公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）得難以有效運(yùn)作；二是外部環(huán)境快速變化，美國(guó)英特爾（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）公司董事長(zhǎng)葛洛夫有一句經(jīng)典的話來(lái)概括這種變化：“現(xiàn)代社會(huì)，唯一不變的就是變化”。葛洛夫?yàn)榇颂岢隽?ldquo;十倍速變化理論”。
按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)就是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)；直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多，相互之間協(xié)調(diào)工作就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）用都要增加，上下級(jí)之間信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失誤，指令的下發(fā)和情況的上報(bào)也比較遲緩，辦事效率比較低，容易助長(zhǎng)官僚主義。而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，組織機(jī)構(gòu)可以相對(duì)簡(jiǎn)單些，所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用要少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道可以縮短，從而大大提高工作效率。
外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性。而管理層次眾多的層級(jí)結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。這也是鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論關(guān)于第一層次和第二層次軟實(shí)力決定的。
韋爾奇認(rèn)為，無(wú)邊界企業(yè)，“可以使人們專注于更好的方法、更好的思想，并在組織內(nèi)部人們之間和全球任何地方的企業(yè)共同分（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）享最好的思想與實(shí)踐。”韋爾奇倡導(dǎo)“走動(dòng)式”管理，韋爾奇說(shuō)“人是最可取的工具”。他鼓勵(lì)員工去挖掘自己的偉大思想，學(xué)習(xí)和占有他人的偉大思想。因此，重視人，重視人的知識(shí)、人的價(jià)值、人的思想是“無(wú)邊界”理念所要達(dá)到的最高目標(biāo)。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論認(rèn)為，企業(yè)軟實(shí)力的“無(wú)邊界”是與環(huán)境融為一體的�！妒澜缡瞧降�(The World is Flat)》，弗里德曼將全球化分割成三個(gè)階段。“全球化1.0”主要是國(guó)家間融合，始于1492年哥倫布打開(kāi)新舊世界的貿(mào)易大門，直至公元1800年前后，勞動(dòng)力推動(dòng)著這一階段的全球化進(jìn)程；“全球化2.0”是公司之間的融合，從公元1800年持（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）續(xù)到2000年，其間被大蕭條和兩次世界大戰(zhàn)打斷，硬件的革新扮演著主要的推動(dòng)力——從蒸汽船、鐵路再到電話和計(jì)算機(jī)的普及；而在“全球化3.0”中，個(gè)人成為主角，膚色或東西方文化差異不再是合作或競(jìng)爭(zhēng)的門檻，軟件的不斷創(chuàng)新讓大洋兩岸的人們可以通過(guò)海底光纜輕松實(shí)現(xiàn)自己的社會(huì)分工。
《世界是平的》告訴我們，信息化把世界推平了，把所有的圍墻都推倒了。鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想指出，信息化是世界的大趨勢(shì)，也是顯著的環(huán)境變化，企業(yè)未來(lái)生存首先必須過(guò)好環(huán)境關(guān)，也就是要抓好信息（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）化建設(shè)。由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以企業(yè)必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。
