早在去年末雅戈爾并購美國ELLWOOD旗下香港新馬集團時，就因其“拓荒性”舉動在業(yè)界率先引發(fā)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭力突圍方式的探討。
雅戈爾集團董事長李如成說： “并購?fù)瓿珊螅覀兪侨澜绲谝患覐姆N棉花到織布、到物流、再到銷售，覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的服裝企業(yè)。”
新馬集團(2E()徐靜波表示，服裝企業(yè)60％的成本來自面料，作為沒有面料生產(chǎn)的企業(yè)新馬因并購帶來的“成本降低、效益提高會在2008年顯現(xiàn)。”
與合作方堅守信念相左的，是外界對以中國民營企業(yè)為主體的海外并購中，政策性、財務(wù)性、管理性以及文化整合等內(nèi)在風(fēng)險的種種揣測。
僅幾個月后，中國商務(wù)部副部長傅自應(yīng)在“第六屆中國進出口企業(yè)年會”上表示，由于次貸危機導(dǎo)致美國金融市場流動性緊張，一些私營企業(yè)和機構(gòu)陷入暫時的困境，為我國企業(yè)提供了很好的并購機會。“這些企業(yè)擁有知名品牌和強大的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，具備較強的研發(fā)能力，如果我國企業(yè)能夠成功地并購，這些優(yōu)勢資源可以為我所有，可以極大地促進我國企業(yè)提升國際競爭力。”
這一說法被認為預(yù)示了商務(wù)部今年的政策走向。
政策之外的較量
對于人民幣升值給出口型企業(yè)造成的壓力，以及由此帶來的內(nèi)、外銷市場雙重負荷，傅自應(yīng)認為，中國企業(yè)在看到風(fēng)險的同時，更應(yīng)該看見機遇。
“在看到人民幣升值對出口影響的同時，也要看到升值可以降低進口和對外投資的成本。歷史上德國和日本l的企業(yè)都利用本幣升值和外資相對廉價的有利時機，積極擴大對外投資規(guī)模，由單純出口發(fā)展到出口和海外生產(chǎn)并重，實現(xiàn)了貿(mào)易和投資的聯(lián)系互動，獲得了不菲的收益。”
基于這一觀點，商務(wù)部稱，政府應(yīng)提供稅收便利以及放松外匯使用的相關(guān)管制，使“走出去”的企業(yè)能夠發(fā)行外匯債券進行融資；繼續(xù)推動與有關(guān)國家簽訂經(jīng)貿(mào)合作、投資保護、避免雙重征稅的協(xié)定，為企業(yè)和政府間的合作營造良好的外部環(huán)境。
早在新年伊始，中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長蔣衡杰就提出“價值創(chuàng)新”理論：“全球整合業(yè)內(nèi)外資源，是中國服裝業(yè)新的創(chuàng)新點。要克服一些落后的思想，積極探索品牌發(fā)展路線，尋找自己的位置，隨時準備整合或者被整合。”
現(xiàn)在看來，當時較為隱晦的說法，既有對不確定政策因素的忌憚，也顧慮到多數(shù)形成慣性思維的企業(yè)對新事物的承受能力。記者在就雅戈爾并購事件采訪眾多業(yè)內(nèi)人士時，盡管人們對這一民間樣本投以熱切的目光，但對其普適性卻始終擾疑。
“短時間內(nèi)，這種并購行為很難在業(yè)內(nèi)復(fù)制。”一位資深人士坦言，并購主體由國家商業(yè)銀行、國有大型企業(yè)向民營企業(yè)轉(zhuǎn)變是近兩年的事，盡管有明顯的政策性傾斜，但一個以巨大資本作為嫁接工具的新市場行為，需要的土壤和養(yǎng)分決非政策所能涵蓋。
權(quán)威調(diào)查顯示，中國企業(yè)海外并購案例的成功率僅為兩到三成，其中蘊藏著巨大的風(fēng)險：
我國現(xiàn)存的鼓勵和支持本土企業(yè)海外并購的具體政策，數(shù)量還極為有限，且缺乏實際可操作性。我國目前尚沒有關(guān)于海外并購的明確產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)規(guī)范，企業(yè)“走出去”普遍處于無序狀態(tài)。
我國立法部門先后出臺了若干規(guī)范和約束并購活動的法律法規(guī)，然而這些規(guī)范性文件幾乎都局限于規(guī)范國內(nèi)并購行為，關(guān)于中國本土企業(yè)海外并購的規(guī)定，基本上處于法律真空。
尋求買家的公司往往有一個共同點，即準備出售的部門都是虧損或不盈利、非前沿領(lǐng)域、正在走下坡路的業(yè)務(wù)，某種程度上急于甩掉包袱。
跨國并購需要強有力的資金支持，然而目前我國企業(yè)的融資渠道受限過多，資本市場與金融機構(gòu)也不發(fā)達，導(dǎo)致中國企業(yè)海外并購時只能借助國際財團的力量，結(jié)果不僅肥水流了外人田，而且在效率方面大打折扣。
匯率提升一方面增強了我國企業(yè)對外投資的實力，但同時也使企業(yè)以外幣計價的海外子公司資產(chǎn)存量在以人民幣計價的國內(nèi)母公司賬戶上縮水。
此外，中國本土企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與海外成熟企業(yè)差距很大，如何吸收西方企業(yè)文化的積極因素，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢，也成為考驗中國企業(yè)家智慧的難題。
互補生存之道
掌握并購的技巧性常識與把握好政策時機，對于規(guī)避風(fēng)險同等重要。
據(jù)統(tǒng)計，許多紡織服裝大型企業(yè)或上市公司目前的盈利情況不錯，資產(chǎn)負債率不高，具備相當?shù)馁Y金實力和融資能力。優(yōu)秀服裝企業(yè)的凈資產(chǎn)利潤率能達到20％以上，一般資產(chǎn)負債率也在30％－40％，行業(yè)前十位企業(yè)的平均總資產(chǎn)為14.5億元人民幣，第一名雅戈爾集團總資產(chǎn)已達到42億元人民幣。
然而，“僅僅將并購條件鎖定資本實力是片面的，重要的是有多大能力做多大事。”業(yè)內(nèi)專家陳國強表示，資本實力欠佳而管理實力卓越的企業(yè)，同樣是新一輪海外并購的潛在主體，“許多新興企業(yè)雖然規(guī)模不大，但具有全球化視野，重視各種文化的兼容，通過海外并購來實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源配置，將為其帶來不容低估的發(fā)展后勁。”
一些有并購運作經(jīng)驗的專家提示，大多數(shù)國外品牌企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模都不大，一些小企業(yè)因為缺市場或者缺資金，只需少量資本即可并購。如西班牙大部分紡織服裝業(yè)和鞋類制造業(yè)的平均雇員人數(shù)為34人，只有0.4％的企業(yè)雇員數(shù)超過500人。“即使企業(yè)規(guī)模很大，也可以通過資本運作技巧，采取資產(chǎn)分拆并購的方法，如單純并購營銷網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)部門等，使并購所需資金大大減少。”
另一個提高并購效率的關(guān)鍵是互補配對。李如成說，1.2億美元不算什么大投資，新馬集團90％的產(chǎn)品在美國銷售，這對尚未真正打入美國市場的雅戈爾來說是很好的補充，而新馬集團的研發(fā)能力強、產(chǎn)品附加值高，都是雅戈爾真正需要的。
“靠企業(yè)單槍匹馬尋覓并購目標難免盲目。”權(quán)威人士認為，目前有多種渠道可以拓寬海外并購的思路，如依托國家境外合作區(qū)的政府間信用；從產(chǎn)業(yè)鏈吻合度考量合作的互補性；借助行業(yè)協(xié)會等組織與國外機構(gòu)對接，以避免信息不對稱造成的決策失誤等。
據(jù)了解，目前有些海外并購的“常識”已經(jīng)陳舊，如以往對中國資本戒心較重的美國，因次貸危機開始向中國企業(yè)頻送“橄欖枝”，寧波當?shù)氐囊淮魏Ｍ庹猩叹臀嗣绹畮讉�州的企業(yè)前來探路；意大利的一些企業(yè)來中國尋求合作，也不再單純轉(zhuǎn)嫁加工環(huán)節(jié)，而是探討將其高端部分與中國制造相結(jié)合的運營模式。
在用市場換股權(quán)、換控制力的新競爭形勢下，以產(chǎn)業(yè)鏈布局的創(chuàng)新思維推進全球化戰(zhàn)略，海外并購的價值和意義也被重新估量。
搜聲記
東莞夢萊特服飾有限公司總經(jīng)理陳慧勇：
我身邊一些朋友到越南或孟加拉投資，根據(jù)反饋回來的信息，那邊勞動力成本比較便宜，例如孟加拉普通紡織工人平均月工資大約只有40多美元(合人民幣300元左右)，而在珠三角的普通紡織工人平均月工資超過1000元。
美邁斯律師事務(wù)所合伙人趙宏絢：
并購最難的問題并不是并購是否成功，最難的是并購之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營好的問題。中國企業(yè)去海外收購，需要認真考慮管理團隊的國際化問題和管理團隊的融合問題。
在海外并購方面，日本企業(yè)并不怎么成功，而美國則相對成功。日本當時走l出去的企業(yè)都是很大的企業(yè)，效率應(yīng)該還是很高的，可是它們在海外收購方面還是很難獲得成功，原因包括文化差別、語言差別、管理方法等。
美國企業(yè)的海外并購成功率更高，這可能是因為很多大型美國企業(yè)并購工作已經(jīng)做了很長時間，已經(jīng)有很多經(jīng)驗，他們知道重點在哪里、難點在哪里。美國企業(yè)有專門的部門、團隊從事企業(yè)并購工作，它們在并購方面投入的人力成本非常高，而且很多美國企業(yè)的增長策略就是企業(yè)并購。相比較中國目前的情況，我們只有極少數(shù)大型公司才有專門從事并購交易的團隊。
戴爾CEO評價聯(lián)想公司以17.5億美元的天價收購IBM的全PC業(yè)務(wù)：
我并不看好這種組合的未來前景，我認為也不會給我們帶來任何威脅。
“聯(lián)想教父”柳傳志在兩種場合分別回應(yīng)：
情形并非外界想象的一樣悲觀，既然聯(lián)想敢于做出這一決定，就說明我們有一定的把握；
聯(lián)想這次并購風(fēng)險的確很大，但也實屬無奈，聯(lián)想目前在國內(nèi)的發(fā)展空間已然非常狹小，與其在國內(nèi)有限的空間打拼，不如出去搏一下。
