不久前一位朋友上街買鞋，好不容易找到了喜歡的款式，結果沒有合適的尺碼，盡管商家答應調換一雙過來，但是朋友覺得不僅要等待幾天，而且還要再花時間專門過來，總之很是不痛快。“如果廠家要是提供一種送貨服務該多好。即使多花點錢我也愿意啊”，朋友感慨。
大家都知道，服裝行業(yè)的零售利潤還是可觀的，賣一雙鞋的利潤肯定不低，如果廠家能聽到朋友的這句話，一定會提供這種服務，但是由于制造企業(yè)和渠道普遍脫離，廠家根本就不知道客戶的需求，也就賺不到服務的錢。
除了那些客戶數(shù)量極少的特殊行業(yè)，大多數(shù)制造企業(yè)都要依賴渠道來銷售產(chǎn)品，無論多好的產(chǎn)品或者服務，最終都要通過終端進行，渠道管理的好壞直接會影響產(chǎn)品能不能獲得服務增值。
從渠道中找服務
在過去的幾年里，很多的制造業(yè)一直忽略了渠道的管理，要么是管不了，因為超級賣場和大分銷商的強勢，讓不少制造商只能處于被動地位；還有就是不管，在一些制造商眼中，最重要的事情是提高質量、降低成本，對于渠道放任自流。無論是哪種形式，對于產(chǎn)品服務化來說都是不可取的，如果想擺脫制造業(yè)的困境，賺到服務的錢，渠道變革首當其沖。
現(xiàn)在一般制造企業(yè)的運作模式是，企業(yè)首先進行樣板市場操作，經(jīng)銷商考察樣板市場，如果看到樣板市場操作得比較成功，經(jīng)銷商就會代理企業(yè)的產(chǎn)品。而經(jīng)銷商的職能卻只停留在坐商和代理商的位置上，習慣于廠家投放廣告，自己做個單純的物流商、現(xiàn)金中轉站的角色；好一點的經(jīng)銷商也只是低價從廠家拿貨，自己承擔些投放廣告的風險，但是服務基本是不做的。
有人將這樣的經(jīng)銷商業(yè)務稱為“搬箱子”，即從廠家那里搬回“箱子”——產(chǎn)品，然后通過銷售把“箱子”轉移給用戶。近些年，渠道為王已經(jīng)是不爭的事實，銷售終端越來越強，廠家在和終端的博弈中地位不斷下降，而大終端名目繁多的收費和苛刻的付款條件，壓縮了生產(chǎn)廠家的利潤空間。
隨著人們消費心理的日益成熟，人們對產(chǎn)品本身以外的那部分的要求越來越高，對產(chǎn)品的售后服務、產(chǎn)品的個性化和時尚化的需求越來越強烈，渠道所提供的服務與顧客想得到的服務之間就存在巨大的缺口。
制造商想賺服務的錢，就必須在渠道上實現(xiàn)四個轉變：觀念轉變，直接面向消費者；行為轉變，貼近最終用戶，提高服務和運營能力；財務轉變，提高贏利水平；控制力轉變，不必受商業(yè)資本的龐大壓力和低價威脅。
過去制造企業(yè)為了省心，基本將渠道讓了出去，結果導致代理層次的增加，冗長的銷售渠道代理層次的增加使信息傳遞速度放慢，市場反饋遲鈍，低級代理商無法跟上廠家的步伐，無法及時、準確地了解產(chǎn)品的各種信息。
實際上，供應鏈上的每一個節(jié)點均存在服務需求，通過對環(huán)節(jié)的服務，可以實現(xiàn)產(chǎn)品的增值，即使像賣一雙皮鞋這樣的最簡單的事情，都可能蘊含著服務增值的可能
