并且，這一金字塔式的體系，可能將一部分銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商回饋于報(bào)復(fù)性的手段，反而卻讓廠家對銷售質(zhì)量及服務(wù)難以監(jiān)控。若該負(fù)面影響，聽之任之，長此以往，最終必將威脅到企業(yè)自身的形象及生存。針對于此，上海通用毅然決定引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。從而使得上海通用以專賣店模式先驅(qū)的身份，一躍而成為中國汽車行業(yè)渠道扁平化的領(lǐng)頭雁。
深而究之，創(chuàng)造市場競爭優(yōu)勢的方法，遠(yuǎn)不止產(chǎn)品策略這一種。而且，除少數(shù)跨國公司及大型企業(yè)外，絕大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)能力是不足的。這就從根本上制約了數(shù)不勝數(shù)的企業(yè)，難以直接通過產(chǎn)品策略，實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)。另外，在產(chǎn)品、價(jià)格、廣告日益同質(zhì)化的今天，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單憑產(chǎn)品的獨(dú)有優(yōu)勢，已經(jīng)很難在市場上贏得競爭的優(yōu)勢。
在這種背景下，廣大企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，只有“渠道”的整合建設(shè)，才能產(chǎn)生市場差異化的競爭優(yōu)勢。這樣，營銷渠道便順理成章地成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，并且還日漸成為企業(yè)克敵制勝的武器。所以，未來企業(yè)的競爭，不再是單純產(chǎn)品的競爭，而更多的是營銷渠道的競爭。
在產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，廠家占據(jù)絕對優(yōu)勢，渠道沒有發(fā)言權(quán)。在產(chǎn)品供求基本平衡的年代，做品牌的廠家能通過品牌優(yōu)勢占據(jù)主動，并得到主流渠道和消費(fèi)者的追捧。但是，在當(dāng)前普遍買方市場的大環(huán)境下，如果廠家要力爭創(chuàng)造出自身賣方市場的小環(huán)境呢，那么渠道扁平化不啻為化解困境、贏得市場競爭新優(yōu)勢的有效通途。因?yàn)閺S家和商家都非常明白，渠道是否暢通，是營銷成敗的關(guān)鍵。
通過渠道扁平化的營銷整合，上海通用確立了企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象，降低了單位產(chǎn)品的營銷成本，提高了企業(yè)整體競爭力。以此為契機(jī)，掀開了對傳統(tǒng)渠道進(jìn)行變革的中國營銷新篇章。在傳統(tǒng)營銷渠道開始變革的同時(shí)，以江蘇蘇寧、北京國美和山東三聯(lián)等一批連鎖企業(yè)的崛起，成為渠道扁平化的新亮點(diǎn)，尤其是蘇寧對廠家的注資、國美公開招標(biāo)等，更顯商業(yè)資本蓬勃發(fā)展之勢頭。
廠家與經(jīng)銷商之間的合作，是生產(chǎn)廠家繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，直接和零售系統(tǒng)打交道。從生產(chǎn)廠家來說，這種“扁平化”的合作模式，使生產(chǎn)廠家可以跳過代理商、經(jīng)銷商，直接與商家合作，從而壓縮流通環(huán)節(jié)，大幅降低流通成本。并且，還可以避免渠道沖突，將更多的費(fèi)用用于終端促銷，以極大地提高產(chǎn)品的市場競爭力。
也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，最大化地實(shí)現(xiàn)自身的市場價(jià)值。近年來，國內(nèi)大型工業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，發(fā)動了一場規(guī)模浩大的渠道終端爭奪戰(zhàn)。其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業(yè)的龍頭表現(xiàn)最為突出，他們著眼渠道控制和主導(dǎo)營銷通路，傾心于打造自己的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。
越來越多國際領(lǐng)先公司也已認(rèn)識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會的思維方式，可以改變游戲規(guī)則�，F(xiàn)已昂首闊步在世界五百強(qiáng)新軍中的戴爾，當(dāng)初的發(fā)家秘訣，可以歸結(jié)為“渠道扁平化”這一經(jīng)典詞匯。過去，戴爾公司曾憑借免費(fèi)直撥電話，向客戶提供銷售和技術(shù)支持；現(xiàn)在，戴爾公司進(jìn)一步利用互聯(lián)網(wǎng)，為客戶提供技術(shù)支持和增值服務(wù)。
通過完善渠道扁平化得以展現(xiàn)自我的溝通平臺技術(shù)，戴爾公司創(chuàng)造出了無以倫比的市場競爭新優(yōu)勢。“通過繞過中間商，直接與客戶進(jìn)行互動式營銷”——戴爾公司正是憑籍渠道扁平化的直線營銷模式，取得了前所未有的成功。對企業(yè)而言，營銷渠道扁平化的建設(shè)，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。
在市場產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，來自渠道的推薦及促銷效應(yīng)，甚至已經(jīng)超過品牌產(chǎn)品自身賣點(diǎn)的誘惑。特別是在那些實(shí)力相當(dāng)?shù)母偁帉κ种g的抗衡，渠道的態(tài)度取向直接決定了孰勝孰負(fù)。當(dāng)今的渠道商已經(jīng)非常懂得多方制衡的原理。它們希望一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膹S商相互制約，并不希望某些極端個別的廠商過于強(qiáng)大。
通常制造商都是依靠渠道的，因?yàn)橹圃焐滩豢赡芑ㄙM(fèi)巨大的人力、物力、財(cái)力，直接去組建自己的單一的渠道。更多的時(shí)候，渠道商可以左右逢源，同時(shí)與多個廠家合作，進(jìn)可攻，退可守。而廠家對渠道，特別是主流渠道的依賴，非常嚴(yán)重，甚至是別無其他選擇的。顯然，在這樣合作搏弈的過程中，渠道無疑處于更為有利的位置�，F(xiàn)在，很多渠道商的實(shí)力，已經(jīng)趕上或超過了做品牌的廠商，廠商已經(jīng)經(jīng)常不得不看渠道商的眼色行事了。如果實(shí)力懸殊再進(jìn)一步加大的話，可以預(yù)料，將來的市場局面，會變得更加復(fù)雜。
此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業(yè)品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。渠道已經(jīng)越來越強(qiáng)，這已經(jīng)是不爭的事實(shí)。只要是依靠渠道進(jìn)行流通的企業(yè)，品牌的發(fā)展，就必然要面臨著來自渠道商越來越大的壓力。除此之外，你別無選擇。大品牌的遭遇，尚且如此，中小品牌那就更不用說了。
而中小品牌想迅速擴(kuò)張做大，一般都喜歡選擇強(qiáng)勢渠道商進(jìn)行合作，但往往又通常因?yàn)閷?shí)力不足，受制于渠道商，留下許多不穩(wěn)定的因素。結(jié)果中小企業(yè)與強(qiáng)勢渠道的合作中，最終多是不歡而散。并且，很多中小品牌往往都是一著不慎，滿盤皆輸，一不小心，便被渠道扼殺在成長的搖籃里。
強(qiáng)勢渠道都有自己的CI，有統(tǒng)一的貨柜、統(tǒng)一的工作服、統(tǒng)一的服務(wù)、統(tǒng)一的文化。終端最醒目刺激消費(fèi)者的無疑是渠道商自己的形象標(biāo)識，而不是所購買的產(chǎn)品本身的品牌形象。這樣，消費(fèi)者在渠道終端那里感受的，幾乎完全是來自渠道的形象沖擊�？墒瞧髽I(yè)斥巨資推廣CI，如果不能有效地和終端渠道加以整合起來，恐怕更多的只能是在廣告中露露臉，傳播效果肯定是要大打折扣的了。
而且渠道商的發(fā)展壯大，還有著廠商所不俱備的優(yōu)勢。因?yàn)�，渠道商對品牌制造商的產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)知根知底，更容易有的放矢，與其競拼、搶奪市場。沃爾瑪、家樂福、新一佳等強(qiáng)勢終端的崛起，已經(jīng)在逐漸開始弱化品牌帶給消費(fèi)者的影響。
強(qiáng)勢渠道已經(jīng)逐漸成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的象征，消費(fèi)者又完全在心理上信任其銷售的產(chǎn)品。大的渠道商都在推出或者即將推出自有品牌的產(chǎn)品，搶占其經(jīng)銷的品牌產(chǎn)品的市場，成為品牌商的直接競爭對手，這已經(jīng)是一種必然的發(fā)展趨勢。因?yàn)�，一般廠商能夠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，渠道商完全可以通過貼牌的方式，生產(chǎn)出來，自己經(jīng)銷。
對于很多產(chǎn)品而言，未來品牌的影響，已經(jīng)退居其次。譬如食用油、面粉、紙巾、大米等等，這類產(chǎn)品即使沒有名氣，只要質(zhì)量過硬，也完全可以在強(qiáng)勢渠道里銷售得很好。除此之外，渠道銷售的產(chǎn)品，還在零售價(jià)格上擁有絕對的優(yōu)勢，并能輕易取得好的陳列位置，所以渠道商OEM的產(chǎn)品，便在無形中成為了各品牌廠家強(qiáng)勢的競爭對手。
贏得渠道，便是贏得終端；決勝終端，業(yè)已證明是時(shí)代進(jìn)步的必然結(jié)果。國際巨頭沃爾瑪，在國外，其自有品牌的產(chǎn)品銷售額已經(jīng)達(dá)到42%，大量外協(xié)衛(wèi)星廠家生產(chǎn)的商品，被沃爾瑪貼上自有商標(biāo)，在沃爾瑪熱賣。同時(shí)，其一些原來的品牌供應(yīng)商，也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變?yōu)槲譅柆數(shù)淖杂屑庸ど�。傳聞沃爾瑪在不久的將來推出自有品牌的筆記本電腦，就連IBM、DELL等產(chǎn)業(yè)巨頭也都惶惶不安起來。
在生產(chǎn)過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的買方市場的年代，市場發(fā)展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道，產(chǎn)品就一定賣不出去；不做品牌如果有好的渠道，產(chǎn)品也許就能賣得出去。無怪乎，近兩年來，在渠道商的巨大壓迫下，連一貫高高在上的寶潔公司，也不得不在產(chǎn)品定價(jià)上俯首稱臣。
在市場經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，渠道扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然趨勢。只有贏得了渠道終端，才能更為有效地接近消費(fèi)者。只有更為有效地接近消費(fèi)者的企業(yè)，才能在激烈競爭的市場大潮中，永遠(yuǎn)立于不敗之地。
