創(chuàng)業(yè)者絕對不能干的事

[中國童裝網(wǎng)] 創(chuàng)業(yè)者有許多事要干，也有許多事最好不要干。當(dāng)然，更有許多事絕對絕對別干。

　　急功近利的投機(jī)沖動(dòng)

　　有一句話說，你對問題的理解有多深，你獲得的財(cái)富就有多少。很明顯，美味書簽的成功更證明了這一點(diǎn)。因?yàn)�，沙克特是從自己個(gè)人的身邊問題出發(fā)，更能夠理解問題的關(guān)鍵所在，所以才能在商業(yè)上一路受到用戶的認(rèn)可。而如今，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者似乎對于所要解決的問題不求甚解，只對于了解發(fā)財(cái)?shù)奶茁菲炔患按�。蒂�?middot;奧賴?yán)?TimO'Reilly)稱得上是美國IT界呼風(fēng)喚雨的人物，也是Web2.0的最早倡導(dǎo)者，他發(fā)現(xiàn)，在其公司今年舉辦的新興技術(shù)會(huì)議上，有1200人在提交的商業(yè)計(jì)劃書里都寫著大同小異的規(guī)劃：找一間車庫用做辦公室，把技術(shù)外包給印度的公司，從用戶那里獲取網(wǎng)站內(nèi)容，然后讓用戶通過標(biāo)記來組織內(nèi)容，最后瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)將公司賣給Yahoo。顯然，這些創(chuàng)業(yè)者受到Y(jié)outube的感召，急功近利地也想要撈上一筆�；蛟S沒有哪個(gè)行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)一樣，釋放出如此巨大的能量，成為引領(lǐng)趨勢的主力軍�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)也由此成為民間資本追逐財(cái)富的一塊熱土。設(shè)想一下，如果那么多創(chuàng)業(yè)者的計(jì)劃都變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，產(chǎn)生的不過是巨大的Web2.0泡沫，而大多數(shù)的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)了他的態(tài)度：我們不能夠買下那么多的公司。

　　個(gè)人英雄主義

　　人是解決問題的能動(dòng)因素，在那些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)傳奇的背后，沉淀著的是一個(gè)充滿智慧與勇氣的團(tuán)隊(duì)，從Google到Y(jié)outube，都證明了如今并不是一個(gè)單打獨(dú)斗的時(shí)代了。被業(yè)內(nèi)傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當(dāng)他們消耗掉第一筆種子資金以后，他和沃茲尼分頭去找阿塔里和惠普公司的老板，結(jié)果是碰了一鼻子灰。當(dāng)時(shí)，喬布斯對沃茲尼克說：“我們應(yīng)該自己開公司。”沃茲尼克是個(gè)老實(shí)巴交的技術(shù)型人物，他覺得喬布斯的想法簡直是瘋狂。但喬布斯最終說服了他。很顯然，如果沒有喬布斯果斷的商業(yè)判斷力，沃茲尼克的技術(shù)暫時(shí)也沒有了發(fā)揮之地，個(gè)人電腦的普及夢想就會(huì)遲到很多年。或許喬布斯說服沃茲尼克的過程正是商業(yè)洞察力與技術(shù)實(shí)力相合并的過程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業(yè)的重要基石。

　　在管理學(xué)上，有一個(gè)著名的定理叫做“經(jīng)理封頂定理”，說的是一個(gè)企業(yè)的成就不會(huì)超過它的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)定理反映出人在作為企業(yè)發(fā)展中一個(gè)能動(dòng)與重要的因素。而放大到創(chuàng)業(yè)中，似乎就可以理解成創(chuàng)業(yè)者的眼界、思維方式與性格特征決定了創(chuàng)業(yè)的成功與否。于是，在創(chuàng)業(yè)初期，要有意識(shí)結(jié)識(shí)你的同路人。與你在個(gè)性、能力上有所互補(bǔ)的合作者，是創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)砝碼。另外一方面，創(chuàng)業(yè)的過程或許是人類超越自身弱點(diǎn)的一次挑戰(zhàn)。我們都有一種美好的心愿，不希望讓自己的朋友失望，巨大的心理感召力會(huì)讓你克服眼下的困難，激發(fā)出你的無限潛能，所以說，志同道合的搭檔會(huì)是你事業(yè)成功的無價(jià)之寶。  

　　為了利潤而犧牲用戶

　　從一開始，我們就說到，做用戶想要的產(chǎn)品。而在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常會(huì)看到很多創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的就是尋找到一本萬利的商業(yè)模式。商業(yè)模式并不是不重要，而制造出用戶需要的產(chǎn)品遠(yuǎn)比從中獲得利潤要困難得多。所以，商業(yè)模式的探尋倒可以稍稍地?cái)R置一下，而且，完全可以在產(chǎn)品的2.0版本中有所完善和體現(xiàn)。在一個(gè)全新的產(chǎn)品之中，我們要解決的是核心問題，而這個(gè)核心問題就是，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)造帶來財(cái)富的價(jià)值。這里的財(cái)富可以理解成這樣一個(gè)公式：所獲得的財(cái)富值=用戶對于產(chǎn)品的期待程度×想要使用它的用戶數(shù)量。

　　在這樣一種財(cái)富預(yù)期下，緊接著才是如何把產(chǎn)品變成滾滾而來的真金白銀。在贏得財(cái)富的博弈中，最后的贏家肯定是那些把客戶放在第一位的公司�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的翹楚Google，總是先開展研究工作，然后才操心怎么從中獲利。對于那些創(chuàng)業(yè)者來說，很多人都認(rèn)為漠視商業(yè)模式是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，而那些不關(guān)心客戶需求的公司，其實(shí)才是更加地不負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致公司的發(fā)展后勁不足。

　　有位記者曾對Google的創(chuàng)始人謝爾蓋·布爾進(jìn)行了專訪，記者問布爾“什么是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣，記者卻要故作深沉地問“音樂的未來是什么”。

　　布爾站在那里，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語說：“我們嘗試很多事情。因?yàn)闊o法確認(rèn)什么是下一階段最受歡迎的產(chǎn)品，所以我們嘗試很多幫用戶解決問題的方式。”

　　而鮑伯迪倫會(huì)這么說，“答案在風(fēng)中飄”。