托爾斯泰說(shuō)：“幸福的家庭都是一樣的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把這句話運(yùn)用在中國(guó)各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖品牌和標(biāo)桿型企業(yè)的身上，那是再合適不過的了。我們說(shuō)：“不成功的企業(yè)各有各的不成功，但成功的企業(yè)都有它相似的成功之處”。
通過對(duì)多個(gè)行業(yè)標(biāo)桿型企業(yè)成功規(guī)律的了解與總結(jié)，筆者發(fā)現(xiàn)了這一條定律�？v觀中國(guó)眾多行業(yè)的標(biāo)桿型企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們所走過的道路竟然有很多相似的地方，特別是它們的成功之處，竟然有更多的相似的規(guī)律。
本文就試圖從一個(gè)行業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段，來(lái)總結(jié)這些不同行業(yè)的不同領(lǐng)袖型企業(yè)的近乎相同的成功奧秘。
領(lǐng)袖的萌芽：發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)比發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)更重要
隨著中國(guó)的改革開放，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，以前很多由國(guó)營(yíng)企業(yè)掌握的行業(yè)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以前很多沒有被滿足的市場(chǎng)需求，逐步地被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮所喚醒。中國(guó)的各個(gè)行業(yè)，就象爆米花一樣，突然爆炸開來(lái)，從一個(gè)米花，突然爆出千萬(wàn)個(gè)小米花出來(lái)。
這個(gè)爆米花的過程，從20世紀(jì)80年代一直爆到了現(xiàn)在。
而這每一個(gè)米花，其實(shí)就是一個(gè)未被滿足的需求，就是一個(gè)行業(yè)。從80年代的物品短缺，那時(shí)侯是生產(chǎn)什么，什么就好賣；到90年代中國(guó)家電的突然爆發(fā)，飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發(fā)等等，可以說(shuō)，當(dāng)今中國(guó)各行各業(yè)數(shù)得出來(lái)的大品牌（后發(fā)的行業(yè)除外），幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的。
到了20世紀(jì)頭幾年，房地產(chǎn)、汽車、網(wǎng)絡(luò)、游戲、新媒體等等行業(yè)再次爆炸開來(lái)，又形成無(wú)數(shù)的新興行業(yè)。
筆者相信，中國(guó)市場(chǎng)起碼還有10到15年的時(shí)間，還會(huì)有各種各樣的米花爆炸出來(lái)。只不過越到后來(lái)，能爆炸的米花越來(lái)越少，其門檻也越來(lái)越高而已。
1、發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)比發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)更重要
在這些米花爆炸的過程中，各行業(yè)標(biāo)桿型的企業(yè)毫無(wú)例外地都做了同一件事情，那就是，開創(chuàng)一個(gè)新的行業(yè)，或者就是我們常說(shuō)的開創(chuàng)一個(gè)新品類。
對(duì)于任何企業(yè)而言，最好的競(jìng)爭(zhēng)就是沒有競(jìng)爭(zhēng)。我們把這種思想冠以一個(gè)名詞，就叫“成為第一勝過做得更好”，要選擇項(xiàng)目，就要設(shè)法讓自己成為這個(gè)項(xiàng)目或行業(yè)的第一個(gè)，成為先行者，使自己具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，不做第二個(gè)或者后來(lái)者。
因?yàn)槿诵岳镉幸粋�(gè)認(rèn)知法則，就是對(duì)第一的記憶最為久遠(yuǎn)，很難磨滅。比如：每個(gè)人一輩子都記得自己的初戀情人，記得第一次特殊的經(jīng)歷，記得世界第一高的山峰，而未必記得第二個(gè)，就別談第二后面的了。
要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，這就是國(guó)內(nèi)各行業(yè)領(lǐng)袖品牌的成功規(guī)律：發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)，率先進(jìn)入，并搶占行業(yè)第一。這樣的例子我們可以數(shù)出無(wú)數(shù)來(lái)：
五糧液在白酒行業(yè)率先提價(jià)，通過價(jià)格第一樹立起其“中國(guó)白酒大王”的地位，哪怕它面對(duì)的是號(hào)稱“中國(guó)國(guó)酒”的茅臺(tái)；
紅塔山是煙草行業(yè)第一個(gè)依靠企業(yè)本身的營(yíng)銷能力而不是歷史資源，在全國(guó)范圍內(nèi)搶占高檔香煙銷量第一的位置，迄今仍為行業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌的煙草品牌；
脈動(dòng)飲料憑借其第一個(gè)開創(chuàng)的“運(yùn)動(dòng)飲料”市場(chǎng)機(jī)會(huì)，打造了運(yùn)動(dòng)飲料這個(gè)新品類，并成為這個(gè)飲料子行業(yè)的第一品牌；
聯(lián)想電腦率先扛起“中國(guó)民族PC”的大旗，率領(lǐng)中國(guó)電腦品牌硬生生從外資品牌的虎口里分得一杯羹，并成為中國(guó)電腦行業(yè)的領(lǐng)軍品牌……
這樣的例子還有很多很多，而這些例子成功的背后，都似乎不約而同地緣于同一個(gè)規(guī)律，那就是發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)，并率先占有它�！ �
2、發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)，并開創(chuàng)它
要開創(chuàng)一個(gè)新行業(yè)，最主要的競(jìng)爭(zhēng)策略有兩個(gè)，一是搶占行業(yè)第一；二是強(qiáng)調(diào)速度。
如何搶占行業(yè)第一呢？其實(shí)是搶占行業(yè)第一的認(rèn)知。
因?yàn)樵谝粋�(gè)新行業(yè)里，誰(shuí)是最終的老大，八字還沒有一撇呢！但誰(shuí)能率先搶得名義上的第一，誰(shuí)就有可能最終成為第一，只要它不犯致命性的錯(cuò)誤的話。
在人們的品牌記憶中還有一條規(guī)律叫“認(rèn)知大于事實(shí)”，就是說(shuō)想要成為一個(gè)新行業(yè)或新品類的第一，首先就要成為消費(fèi)者心目中的第一。在人們頭腦中占據(jù)第一，比在事實(shí)上成為第一要有效得多。
因此， 搶占行業(yè)第一，首先就要搶占“第一”的認(rèn)知。
這正是五糧液一直孜孜不倦地宣稱它是“中國(guó)白酒大王”的原因；
這也是格力空調(diào)十幾年來(lái)一直在它的廣告中說(shuō)自己是“中國(guó)空調(diào)領(lǐng)跑者”的原因；
這更是波斯登不厭其煩甚至讓人厭煩但它卻還要一直叫嚷自己是“中國(guó)銷量第一”的背后理由。。。。。
開創(chuàng)一個(gè)新行業(yè)的第二個(gè)要訣就是要快。為了在競(jìng)爭(zhēng)者做出反應(yīng)以前就建立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，速度便
成為一個(gè)關(guān)鍵因素。目標(biāo)市場(chǎng)確定以后，要通過各種傳播渠道的有效組合，在很短時(shí)間內(nèi)把市場(chǎng)炒熱，使新品類迅速的被消費(fèi)者認(rèn)知，認(rèn)可并接受，同時(shí)順理成章地把品牌當(dāng)成品類的領(lǐng)導(dǎo)者；
隨著國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一個(gè)新產(chǎn)品上市后，一定要抓住商機(jī)，取得爆破性效應(yīng)，不然就極有可能被對(duì)手扼殺在搖籃里。在實(shí)際的操作過程中，開創(chuàng)一個(gè)新行業(yè)需要一股霸氣！孫子兵法曰：一鼓作氣，再而衰，三而歇！新行業(yè)的開創(chuàng)中道中有道：首先，必須快速崛起，先亂后治！否則你的銷售規(guī)模上不去，打不起廣告，消費(fèi)者就會(huì)棄你而去，造成惡性循環(huán) 。
也就是說(shuō)，每個(gè)新行業(yè)第一品牌只有一次持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，必須一舉抵達(dá)大的目標(biāo)，在此之前，一定要保持最低成長(zhǎng)速度，警惕出現(xiàn)任何情況的退縮。
這個(gè)最低成長(zhǎng)速度一直要保持很多年，一直到該品牌成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，才能有所調(diào)整。
對(duì)一個(gè)新品類來(lái)講，速度，就是最大的機(jī)會(huì)；正如當(dāng)年毛主席在紅軍四渡赤水甩開敵人包圍圈之后，給紅軍下達(dá)的命令就是一個(gè)字：快！
近兩年異軍突起的王老吉也是這樣一舉抵達(dá)品類第一的目標(biāo)的： 2002年 1.8億元 2003年 6億元 2004年 14.3億元 2005年 25億元（含盒裝） 2006年 近40億元（含盒裝） 2007年 近90億元（含盒裝）
領(lǐng)袖的成型：一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先
如果說(shuō)也有很多開創(chuàng)一個(gè)新行業(yè)的第一品牌最終沒有成為第一的話，那么，我們要講，在行業(yè)被開創(chuàng)出來(lái)之后，真正成為行業(yè)第一的領(lǐng)袖品牌，它們?nèi)匀皇亲プ×诵袠I(yè)發(fā)展過程中的每一次做大和升級(jí)的機(jī)會(huì)，從而最終奠定其領(lǐng)袖品牌的雛形的。
這個(gè)規(guī)律就是大家常說(shuō)的“領(lǐng)先一步”，其實(shí)，我們不要小看這“一步”，因?yàn)橥?ldquo;一步領(lǐng)先”，就常常意味著“步步領(lǐng)先”。
1、領(lǐng)先一步打廣告
廣告這個(gè)營(yíng)銷手法，現(xiàn)在已經(jīng)被很多企業(yè)人士所詬病。其實(shí)，廣告在任何時(shí)候都有它的重大作用。特別是在一個(gè)行業(yè)剛剛被開發(fā)出來(lái)，整個(gè)市場(chǎng)中各品牌還沒有排定座次的時(shí)候，誰(shuí)率先打廣告，率先發(fā)聲音，誰(shuí)就會(huì)搶得先機(jī)。
中國(guó)人常講：“人無(wú)我有，人有我精，人精我喊”，這個(gè)“喊”，就是打廣告。
通過率先打廣告奠定行業(yè)地位的品牌，在中國(guó)可謂是數(shù)不勝數(shù)，甚至可以說(shuō)幾乎每個(gè)行業(yè)第一品牌都是第一個(gè)打廣告的品牌。
中國(guó)本土的運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)其實(shí)是由李寧開創(chuàng)的，但在行業(yè)內(nèi)第一個(gè)大規(guī)模打廣告的品牌卻是安踏，安踏最終也成為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的領(lǐng)軍品牌之一。
1999年安踏第一個(gè)大張旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌戰(zhàn)略。安踏傾全年之“利潤(rùn)”，一戰(zhàn)功成。隨著孔令輝那一聲自信而誠(chéng)懇的“我選擇、我喜歡”，安踏也成為讓神州大地選擇的品牌。而當(dāng)年安踏在中央五套只花了600萬(wàn)的廣告費(fèi)，就一舉奠定其領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，一舉制造出讓代理商排著隊(duì)用麻袋拎錢要求代理的火爆場(chǎng)景。事到如今，要制造與安踏同樣的廣告效果，可能花了6個(gè)億，也未必有當(dāng)年的火爆。
與安踏異曲同工的是，羅萊家紡能夠在家紡行業(yè)后來(lái)居上、后發(fā)先至，也是因?yàn)槠淇吹健⒉⑶易プ×艘幌盗械慕Y(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。在其他家紡企業(yè)還在專注于產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)的時(shí)候，羅萊家紡早已轉(zhuǎn)向時(shí)尚化、藝術(shù)化、個(gè)性化、多元化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)階段；在整個(gè)家紡行業(yè)品牌意識(shí)淡漠的時(shí)候，羅萊率先引入專業(yè)品牌咨詢機(jī)構(gòu)打造品牌；在大多數(shù)企業(yè)還沒有開打廣告的時(shí)候，羅萊率先發(fā)力打廣告，并且大手筆投資啟用明星形象代言人，因?yàn)槭切袠I(yè)第一家，噪音干擾很少，能夠輕松進(jìn)入、并且占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，同時(shí)也樹立起行業(yè)領(lǐng)袖的至尊地位。
不單是安踏與羅萊，包括娃哈哈、太陽(yáng)神、健力寶、杉杉、步步高等很多的領(lǐng)袖品牌，都是這樣一戰(zhàn)成名的。因此，我們可以作一個(gè)結(jié)論，廣告在什么時(shí)候最有效？就是當(dāng)你所在的行業(yè)剛剛被開發(fā)出來(lái)，而你的對(duì)手還沒來(lái)得及打廣告的時(shí)候，那就最有效。
2、領(lǐng)先一步延伸產(chǎn)品線
當(dāng)一個(gè)行業(yè)被開發(fā)出來(lái)后，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷進(jìn)入，大家在核心產(chǎn)品方面都沒有多少差異，這是延伸產(chǎn)品線的原因之一；其二呢，則是消費(fèi)者的需求已經(jīng)逐漸被激發(fā)出來(lái)，他們希望買到更多不同類型的、不同檔次的、不同功能的產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)在行業(yè)內(nèi)率先延伸產(chǎn)品線，擴(kuò)大利潤(rùn)來(lái)源，誰(shuí)就能創(chuàng)造領(lǐng)先機(jī)會(huì)。
第三個(gè)原因則是中國(guó)地域廣大，季節(jié)變換差異大，因此中國(guó)的產(chǎn)品線規(guī)劃不能死套國(guó)外一個(gè)單品打天下的模式。
1995年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發(fā)展專賣事業(yè)，遂有了新的突破；但由于僅有單品優(yōu)勢(shì)，發(fā)展緩慢。
2000年之后，隨著專賣產(chǎn)品形態(tài)的逐漸完善，七匹狼開發(fā)出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，同時(shí)其厚茄克、棉服、風(fēng)衣、毛衫等北方屬性的產(chǎn)品也日趨完善 ；
因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國(guó)的大部分地區(qū)得心應(yīng)手，店
鋪規(guī)模迅速擴(kuò)大，不僅提前占據(jù)了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累�！�
七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競(jìng)爭(zhēng)力，銷售呈現(xiàn)幾何倍數(shù)增長(zhǎng)。
與此同時(shí)，在襯衫、西服等單品上沉寂多年、舉步維艱的利郎、才子等品牌也受到啟示，大力完善專賣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不僅走出了困境，而且成為后起之秀。2005年開始，已在西褲（休閑褲）系列確立全國(guó)冠亞軍地位的九牧王、虎都開始導(dǎo)入完善的專賣產(chǎn)品形態(tài)，遂又取得矚目突破。
與男裝業(yè)異曲同工的是，為了滿足國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商開設(shè)品牌專賣店的需要，出于豐富賣場(chǎng)的考慮，安踏也是在運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)率先擴(kuò)充產(chǎn)品線，做大運(yùn)動(dòng)概念，采取增加服飾配件作為補(bǔ)充商品的延伸策略，使運(yùn)動(dòng)服裝和配件成為產(chǎn)品線中銷售比例占到60%的產(chǎn)品，這樣就大大提升了企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源。
在家紡行業(yè)，羅萊也是率先擴(kuò)充產(chǎn)品線，不僅僅做床品，還做窗簾、毛巾等家居紡織品，走“大家紡”路線，一舉取得行業(yè)領(lǐng)先地位。
3、領(lǐng)先一步降價(jià)
降價(jià)不一定是打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)�，價(jià)格，在營(yíng)銷過程中，也是一個(gè)非常鋒利的武器。當(dāng)一個(gè)行業(yè)的需求被大規(guī)模開發(fā)出來(lái)，而市場(chǎng)購(gòu)買又受制于產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候，率先降價(jià)，就成為了占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的重要手段，也是快速做大企業(yè)規(guī)模的絕佳方法。
這時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)不再是有害的，而是有利的；不再是戰(zhàn)術(shù)行為，而應(yīng)是戰(zhàn)略行為；不再是決定短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法，而是決定行業(yè)江湖地位的拐點(diǎn)。
比如：電視機(jī)行業(yè)的長(zhǎng)虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想，都是依靠突破價(jià)格戰(zhàn)這個(gè)拐點(diǎn)迅速攫取市場(chǎng)份額而做大的。
1996年，聯(lián)想電腦預(yù)感到市場(chǎng)的臨界點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)，特別是家用電腦的消費(fèi)熱潮即將到來(lái)，電腦消費(fèi)將從商業(yè)消費(fèi)轉(zhuǎn)向商業(yè)與家庭并重的時(shí)代，聯(lián)想于是推出“1+1”家庭電腦，率先大幅度降價(jià)，依靠先動(dòng)而爭(zhēng)取到了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。康柏、IBM、惠普雖然對(duì)價(jià)格戰(zhàn)作出反應(yīng)，也降低了產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，最終沒有保住自己的市場(chǎng)份額。
可以這樣說(shuō)，在中國(guó)市場(chǎng)，不是你打不打價(jià)格戰(zhàn)的問題，而是你要看準(zhǔn)何時(shí)該打，如何打得更好的問題�！�
打價(jià)格戰(zhàn)，要先打，第一個(gè)打。率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)與被動(dòng)地應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)之間存在很大差異。當(dāng)行業(yè)處于一個(gè)價(jià)格敏感的時(shí)期，特別是行業(yè)處在拐點(diǎn)時(shí)期，率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)會(huì)獲得很大收益，而應(yīng)戰(zhàn)者的收獲會(huì)小得多。先降價(jià)者可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并獲得消費(fèi)者的忠誠(chéng)，對(duì)后降價(jià)者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費(fèi)用。
4、領(lǐng)先一步升級(jí)渠道
一流的品牌，必須要有一流的渠道才能最大化的發(fā)揮效用。率先在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行渠道擴(kuò)張的企業(yè)，最終就有可能成為贏家。
在行業(yè)發(fā)展之初，做營(yíng)銷有一個(gè)訣竅，就是渠道的數(shù)量，或者說(shuō)經(jīng)銷商的數(shù)量，甚至是終端的數(shù)量多少，往往決定一個(gè)企業(yè)銷量的多少。分銷的密度和廣度，就代表了企業(yè)的銷售良好度。分銷密集度不是萬(wàn)能的，但沒有密集度是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
娃哈哈當(dāng)年在與樂百氏的競(jìng)爭(zhēng)中，本來(lái)不相伯仲，最終幫助娃哈哈成就水飲料霸主地位的幾大因素中，其中之一就是娃哈哈構(gòu)建了中國(guó)本土飲料行業(yè)最強(qiáng)大最密集的“分銷聯(lián)合體”；
安踏也是率先在行業(yè)實(shí)現(xiàn)專賣店達(dá)到4000家的規(guī)模。。。。。。
渠道升級(jí)的第二個(gè)策略是率先采用先進(jìn)的渠道模式。
在家紡行業(yè)，當(dāng)大多數(shù)家紡企業(yè)還困守在批發(fā)市場(chǎng)、商超的時(shí)候，當(dāng)深圳的富安娜還在將專賣店當(dāng)作區(qū)域性的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)操作的時(shí)候，羅萊家紡已經(jīng)構(gòu)建了自己獨(dú)有的多元化的專賣店連鎖加盟體系，并且上升到了公司重大發(fā)展戰(zhàn)略的高度，全力貫徹，并將區(qū)域市場(chǎng)的成功運(yùn)營(yíng)模式迅速?gòu)?fù)制到全國(guó)各地。
不是羅萊做的好，不是強(qiáng)與弱的對(duì)比，而是有與無(wú)的對(duì)比；不一定強(qiáng)，但是有總比沒有強(qiáng)，也就是先行一步的問題。
在運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，獲得優(yōu)質(zhì)的渠道商成為決定品牌成敗的關(guān)鍵之一。擁有靈敏市場(chǎng)觸覺的晉江鞋企深知這一點(diǎn)，為了改善渠道結(jié)構(gòu)，健全渠道銷售能力，部分急欲有所作為的晉江鞋企率先打破行業(yè)潛規(guī)則，開始了對(duì)渠道商的超常規(guī)扶持，在2003年左右開始了運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)影響深遠(yuǎn)的“A店計(jì)劃”，對(duì)挺進(jìn)全國(guó)百佳商場(chǎng)和核心步行街的代理商進(jìn)行重點(diǎn)扶持。
渠道升級(jí)的第三個(gè)策略則是率先掌控終端。
在快消品行業(yè)，率先掌控終端就是“深度分銷”的前奏�？祹煾�、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等等品牌都將營(yíng)銷的手伸向了終端，導(dǎo)致“終端為王”甚囂塵上。甚至很多家電品牌不堪國(guó)美、蘇寧的壓榨，也開始了“家電直營(yíng)專賣店”的建設(shè)。。。。。
在依靠專賣連鎖打天下的運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)里，一流的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在某種意義上講屬于“不可或缺資源”。 為了獲得這個(gè)資源，晉江鞋企也開始了其“不計(jì)成本”的比拼。晉江鞋企們紛紛鼓勵(lì)其代理商多開店、開大店。為了占據(jù)有利地形，建立品牌在市場(chǎng)前沿陣地的橋頭堡，晉江鞋企甚至不惜“赤膊上陣”，擔(dān)當(dāng)起代理商們背后的“財(cái)神爺”，為代理商承擔(dān)著巨額的店鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)、店租、裝修。
渠道升級(jí)的第四個(gè)策略則是渠道轉(zhuǎn)型。
在快消品行業(yè)，渠道轉(zhuǎn)型就是培養(yǎng)二批、介入二批、建立渠道利益共同體；
在專賣連鎖行業(yè)，渠道轉(zhuǎn)型的第一種方式是開旗艦店，比如：2007年七匹狼募資用于銷售網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)，計(jì)劃在北京、上海、廣州、西安等地發(fā)展40家七匹狼男士生活館，承載本區(qū)域內(nèi)形象展示、新品發(fā)布、服務(wù)示范、員工培訓(xùn)等功能；同時(shí)，配套拓展200家旗艦店和600家專賣店。
專賣渠道轉(zhuǎn)型的第二種方式則是出現(xiàn)專業(yè)的連鎖渠道運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)：比如家電行業(yè)的國(guó)美、蘇寧等連鎖賣場(chǎng)；體育用品業(yè)的勁浪體育、跨世體育、龍之杰、華昌體育等運(yùn)動(dòng)品牌連鎖運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)等等。
領(lǐng)袖的煉成：規(guī)模為王，大者恒大
到了行業(yè)成熟階段，這是最終決定行業(yè)霸主的階段。這一時(shí)期，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)向整體優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)過渡，已經(jīng)從尋找短暫優(yōu)勢(shì)向長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)過渡，而這個(gè)長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的獲得，最終決定于企業(yè)的規(guī)模和成本。
所以，當(dāng)一個(gè)行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)要素就變成了規(guī)模之戰(zhàn)、大小之戰(zhàn)、綜合實(shí)力之戰(zhàn)，這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)變得最大，誰(shuí)就是最終的贏家。而且還會(huì)造成這樣一個(gè)結(jié)局：大者恒大，強(qiáng)者更強(qiáng)，整個(gè)行業(yè)都向領(lǐng)導(dǎo)品牌集中。
因此，成熟市場(chǎng)階段的最重要戰(zhàn)略就是做到行業(yè)最大最強(qiáng)�！ �
1、相關(guān)多元化做到最大
在這個(gè)階段，相關(guān)產(chǎn)品多元化，將是主要的經(jīng)營(yíng)方式。比如，飲料市場(chǎng)的可口可樂，開始時(shí)僅僅賣可樂等幾種主要產(chǎn)品，后來(lái)隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，在茶飲料、純凈水等各方面，都開始多元化。產(chǎn)品多元化既可以讓企業(yè)獲得“多點(diǎn)進(jìn)攻”的效能，又能讓企業(yè)獲得“多點(diǎn)防御”的壁壘，一箭雙雕。
中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下，搞多元化是有其根源的，可以通過搞多元化，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的壯大。
五糧液前期依靠“率先提價(jià)”和拉攏“供銷大戶”兩種策略，于1994年榮登白酒榜首。但距實(shí)現(xiàn)既定的遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開第二名的營(yíng)銷目標(biāo)，僅靠現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不夠的。因?yàn)榇藭r(shí)五糧液的品牌結(jié)構(gòu)僅有價(jià)格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個(gè)品牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理。
五糧液的策略是：市場(chǎng)擴(kuò)張——“OEM”與買斷經(jīng)營(yíng)。
五糧液是高端品牌，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)中低端品牌，并用五糧液去帶動(dòng)這些中低品牌，這正是業(yè)界對(duì)五糧液品牌戰(zhàn)略的詬病之處，很多人認(rèn)為五糧液品牌價(jià)值被透支。
但是，筆者認(rèn)為，五糧液正是依靠這種“產(chǎn)品多元化擴(kuò)張”策略，以五糧液母品牌帶動(dòng)各大子品牌的銷售，從而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。
我們從下列數(shù)據(jù)就能窺見其端倪：
1994年福建省邵武糖酒副食品總公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國(guó)總經(jīng)銷權(quán)。次年五糧醇銷售量就達(dá)到1670噸，新增稅利1000多萬(wàn)元，1998年銷量高達(dá)8580噸。
1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽(yáng)河合作，分別共同開發(fā)了“金六福”和“瀏陽(yáng)河”品牌。2003年，兩個(gè)子品牌銷量超過30億，年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右，正是這兩個(gè)產(chǎn)品幫助五糧液超過了第二名四倍多。。。。
2004年，五糧液集團(tuán)銷售收入達(dá)到140億元，其他子品牌在其中占了絕大部分份額。
這就是五糧液成功的地方，如果五糧液當(dāng)初不走“多元化規(guī)模擴(kuò)張”這條路，也許就沒有今天的五糧液。
2、資本之戰(zhàn)做到最大
市場(chǎng)從發(fā)展走向成熟的競(jìng)爭(zhēng)，往往是以資本為先導(dǎo)帶動(dòng)的，因?yàn)橘Y本最容易在本階段獲利最大。
成熟市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略是做大，除了利用自身的能力之外，資本的力量也不可忽視。借用資本，吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，利用資本的力量快速超越對(duì)手，這是做大的方法之一。
蒙牛在發(fā)展過程中引入風(fēng)險(xiǎn)投資；分眾傳媒引入風(fēng)險(xiǎn)投資；真功夫快餐引入風(fēng)險(xiǎn)投資；等等，這樣的資本之戰(zhàn)，都幫助這些品牌取得了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。
樂百氏在與娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)過程中，導(dǎo)致樂百氏失利的主要原因，就在于其規(guī)模比娃哈哈遜色。樂百氏原總裁在總結(jié)受挫原因時(shí)，就提到了這一個(gè)規(guī)模和資本擴(kuò)張的問題：“娃哈哈與達(dá)能的合資搞得早，合資后他們手里有了錢，拓展業(yè)務(wù)自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年以后才走上這條路”。娃哈哈在規(guī)模、在引進(jìn)資本壯大自身方面，都走在了樂百氏的前面，所以超越了它。
3、多品牌戰(zhàn)略做到最大
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段，依靠單一品牌所帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)不夠明顯時(shí)，企業(yè)可以通過多品牌戰(zhàn)略以做大規(guī)模。
這方面最成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)寶潔莫屬。寶潔僅僅在洗發(fā)水行業(yè)就擁有飄柔、海飛絲、潘婷等多個(gè)品牌，這樣通過不同品牌對(duì)不同人群的覆蓋，就確保了最大限度地?cái)U(kuò)張企業(yè)的規(guī)模。
在中國(guó)的男裝行業(yè)中，七匹狼也是采用多品牌戰(zhàn)略，從而取得在男裝界的驕人業(yè)績(jī)的。
七匹狼集團(tuán)由于其多品牌戰(zhàn)略的成功，旗下?lián)碛衅咂ダ牵t狼、綠狼）、與狼共舞、港士龍、七匹狼運(yùn)動(dòng)、馬克•華菲等多元化品牌，集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)形象店規(guī)模已超過4000家，一躍而成“冠軍品牌”。其帶動(dòng)崛起對(duì)福建男裝的貢獻(xiàn)是巨大的，其品牌模式也影響了中國(guó)男裝整體的進(jìn)步。
在中國(guó)家紡業(yè)，其領(lǐng)袖品牌羅萊也提前于整個(gè)行業(yè)三到五年展開了多品牌戰(zhàn)略。除了主導(dǎo)品牌羅萊之外，羅萊還引進(jìn)國(guó)際大牌如：喜來(lái)登，主打國(guó)際酒店高檔市場(chǎng)；尚馬可主打經(jīng)典高檔家用市場(chǎng)；依姿戀主打時(shí)尚高檔市場(chǎng)；米奇主打兒童高檔市場(chǎng)。這樣，羅萊就通過多品牌戰(zhàn)略，一舉覆蓋中國(guó)高檔市場(chǎng)的各個(gè)子市場(chǎng)。
4、模式創(chuàng)新做到最大
所謂營(yíng)銷模式，其實(shí)就是營(yíng)銷4P的分與合，用自己最強(qiáng)的1P去實(shí)現(xiàn)分，其他3P圍繞這1P實(shí)現(xiàn)合。模式即4P分合之道。
眾所周知，傳統(tǒng)服裝業(yè)的渠道主要有三種模式：代理制、直營(yíng)以及特許加盟。而不管是哪一種模式，渠道的成本往往居高不下。而服裝行業(yè)大品牌林立，對(duì)于要進(jìn)入服裝業(yè)的PPG來(lái)講，如果采取走老路的方法，其結(jié)果可想而知。
PPG突破了行業(yè)的限制，進(jìn)行了營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，以區(qū)別于傳統(tǒng)渠道分銷的模式，利用直銷模式，通過“產(chǎn)品目錄＋訂購(gòu)熱線”、“廣告＋訂購(gòu)熱線”、“直銷網(wǎng)站＋訂購(gòu)熱線”等方式，實(shí)現(xiàn)了無(wú)店鋪銷售，并配以卓越的供應(yīng)鏈管理，于是取得了成功。
男式襯衫行業(yè)，品牌眾多，作為新晉品牌，PPG利用直銷模式，創(chuàng)造出一個(gè)區(qū)別于傳統(tǒng)襯衣的直銷襯衣，或者叫“便捷襯衣”。它贏得的是年輕消費(fèi)者的喜愛，男性襯衫更新速度快，是非常接近快消品的一個(gè)種類，而年輕男士一般不喜歡逛街，直銷襯衣為他們提供了這種方便、快捷、性價(jià)比高的選擇。
PPG所采取的直銷模式，常被人們稱其為“服裝界的戴爾”。PPG的成功，就是營(yíng)銷模式的成功。
5、系統(tǒng)之戰(zhàn)做到最大
在成熟市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)管理能力達(dá)到了更高的要求。企業(yè)這時(shí)候，就象一個(gè)木桶，各塊板雖有長(zhǎng)有短，但不能出現(xiàn)某塊板太短，而其他板太長(zhǎng)，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)失衡，導(dǎo)致企業(yè)“漏水”。
此時(shí)，做企業(yè)與考試一樣。要考上大學(xué)，就不能出現(xiàn)“嚴(yán)重偏科”，如果其他科很好，某一兩科特差，你就失去了上線的機(jī)會(huì)；要考上好大學(xué)，必須要所有科目比較平均，而且還有某兩科特別突出，才有可能。
企業(yè)在成熟階段，要在某幾方面具備獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，其他的板塊也不能出現(xiàn)“偏科”。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到了“系統(tǒng)管理”的階段。在完善的市場(chǎng)機(jī)制下，企業(yè)必須在各個(gè)方面建立相匹配的系統(tǒng)管理能力，在內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競(jìng)爭(zhēng)中獲得最后的勝利。
企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是局部?jī)?yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)，而在于企業(yè)整體的整合能力。企業(yè)只有取得系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)， 才能形成對(duì)手難以模仿的核心能力。當(dāng)然，在以整體優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，以點(diǎn)帶面、一點(diǎn)突破，仍然能夠發(fā)揮作用，但是，企業(yè)在一點(diǎn)突破的基礎(chǔ)上，必須要具備整體能力。
就象寶潔公司那樣，已經(jīng)打造出了強(qiáng)大的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力。我們常看到一種現(xiàn)象，就是寶潔的很多員工，在寶潔可能是一條龍，出了寶潔卻常常變成了一條蟲。不是那個(gè)員工本人發(fā)生了變化，而是因?yàn)樗x開了寶潔的系統(tǒng)化平臺(tái)，所以其職場(chǎng)表現(xiàn)就判若兩人。
我們認(rèn)為，標(biāo)桿型企業(yè)的發(fā)展過程，每個(gè)階段都有其獨(dú)特的特征。初級(jí)階段是“獨(dú)奏”，只要一支蕭或笛，就能吹出動(dòng)聽的音樂；發(fā)展階段象二重唱或合唱，要講究局部整齊和劃一；成熟階段則是“交響樂”，每一個(gè)樂章，每一種樂器，都不能偏廢，否則，“交響樂”就容易變調(diào)。
成熟階段，企業(yè)必須奏雄渾統(tǒng)一的交響樂，企業(yè)家就是指揮，各個(gè)員工和上下游成員就是樂師，只有大家一起，共同努力，步調(diào)一致，交響樂才可能動(dòng)聽和協(xié)調(diào)。
也就是說(shuō)，在行業(yè)發(fā)展之初，企業(yè)成功的秘訣在于打造自己局部的、單點(diǎn)的或幾個(gè)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而隨著局部?jī)?yōu)勢(shì)的積累，企業(yè)最終必須打造強(qiáng)大的整體優(yōu)勢(shì)，只有整體優(yōu)勢(shì)，才是企業(yè)持續(xù)保持贏利的核心。
