案例一：雅戈爾 品牌延伸的加與減
雅戈爾是從做男裝的成衣起家的，先是做襯衫，接著又做西服，并使兩個主導(dǎo)產(chǎn)品市場綜合占有率都做到中國第一，在男裝正裝市場優(yōu)勢明顯。但是，隨著市場競爭的加劇和消費需求呈現(xiàn)出多元化，市場進(jìn)一步細(xì)分，雅戈爾的產(chǎn)品線必須不斷進(jìn)行延伸，以滿足不同消費者的需求，形成能滿足消費群體不同需要的產(chǎn)品系列。在產(chǎn)品系列的延伸上，雅戈爾相繼推出了Ｔ恤、運動裝、西褲、風(fēng)衣、領(lǐng)帶、睡衣等男性服飾，但品牌一直只有一個。
2003年，雅戈爾推出了高端品牌金色雅戈爾，并將既有的產(chǎn)品定位為藍(lán)色雅戈爾，此后又相繼推出年輕系列綠色雅戈爾。這一品牌延伸延續(xù)了雅戈爾的經(jīng)營哲學(xué)：首先把一個品牌做好做強，主干粗、根深，才能杈多；主干不粗，品牌多元化后風(fēng)險很大。金色雅戈爾的推出雖然是在做好主導(dǎo)品牌的基礎(chǔ)上進(jìn)行的品牌延伸，但很顯然也有逆向而上的風(fēng)險。因為國內(nèi)的服裝市場似乎已形成了根深蒂固的成見：本土服裝品牌大多做中低端市場，國外品牌往往占據(jù)著中國的高端市場。此外，年輕系列的推出也是豐富產(chǎn)品線的嘗試之一。
盡管目前雅戈爾有了三個品牌，也分出了市場，但不管怎么說，仍然是“雅戈爾”。雅戈爾內(nèi)部也為多品牌進(jìn)行過爭議，至今仍未有結(jié)果。有人建議跳開“雅戈爾”品牌，另創(chuàng)新品牌，或者收購國外大品牌。據(jù)了解，雅戈爾董事長李如成仍在猶豫、觀望。他說，不能為了多品牌而多品牌，也不一定抱守一個品牌。
李如成（雅戈爾集團(tuán)董事長）：
雅戈爾是以襯衫起家后發(fā)展到系列產(chǎn)品的，我認(rèn)為品牌的延伸要以功能去區(qū)分，而不能以價格高低作區(qū)別。我主張把雅戈爾品牌多元化。從單一產(chǎn)品向系列化發(fā)展的過程中，向上發(fā)展會帶來一定的難度，但向下發(fā)展我們一定要慎重。
應(yīng)該說雅戈爾目前處于多元化的第一個階段，在不斷地完善；第二階段雅戈爾要提升；第三個階段雅戈爾要考慮引進(jìn)國外的品牌，因為這是目前一個趨勢�，F(xiàn)在許多商場都在向高端化發(fā)展，這里的是非曲直我們姑且不論，為了進(jìn)入高檔的商場，我們必須引進(jìn)一個高檔品牌。但是我們引進(jìn)高檔品牌主要是拿來主義，向人家學(xué)習(xí)運作品牌的經(jīng)驗，與頂尖品牌之間的交流會幫助我們提升“金色雅戈爾”，擴(kuò)大我們的市場份額。
案例二：紅豆 大眾和高端品牌形成系列
從上世紀(jì)90年代起，紅豆集團(tuán)就在嘗試做多品牌，除紅豆品牌外，先是推出了相思鳥、南國兩個以內(nèi)衣為主的品牌，然后推出年輕都市時尚休閑品牌伊迪菲，去年又推出商務(wù)休閑男裝品牌軒帝尼。
按照紅豆集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，推出這些品牌，并不丟棄原有品牌，因為原有紅豆品牌的市場占有率很高。但紅豆品牌不能涵蓋所有市場，這才需要由其他品牌來補充。據(jù)了解，紅豆在保持原有品牌基礎(chǔ)上，其他品牌也多有建樹：相思鳥的市場也做得相當(dāng)大，數(shù)千萬元銷售收入，而伊迪菲經(jīng)過8年打造，去年已做到8500萬元的銷售額。
紅豆各品牌是這樣分工的：紅豆品牌定位于中高檔服裝，以男裝為主，主要產(chǎn)品有西服、襯衫、西褲、Ｔ恤、茄克、內(nèi)衣等，產(chǎn)品主要滿足一般工薪階層、都市白領(lǐng)、部分成功男士對服裝的需求。Ｈｏｄｏ品牌則定位于有一定事業(yè)基礎(chǔ)、收入較高的成功人士和高級都市白領(lǐng)女士。這一部分消費者對服裝面料、設(shè)計風(fēng)格都有很高的要求，他們講究服裝的品味和個性。Ｈｏｄｏ品牌設(shè)計室設(shè)在時尚前沿香港，瞄準(zhǔn)講究生活品位的28—39歲間的都市白領(lǐng)女性。ＩＤ·ＦＩＸ（伊迪菲）品牌面向20—35歲的城市青年，其設(shè)計人員70%為紅豆與法國合辦的“紅豆—ＥＳＭＯＤ國際培訓(xùn)中心”的畢業(yè)生，充滿創(chuàng)新活力，能引領(lǐng)都市休閑時尚。其它的品牌也有各自的消費者。
多品牌使紅豆的總體“蛋糕”做大了。去年，紅豆集團(tuán)銷售收入達(dá)到117億元，其中服裝板塊占一半。50多億元的產(chǎn)值，在中國服裝業(yè)內(nèi)排在前3位。
周耀庭（紅豆集團(tuán)董事局主席）：
我們實行多品牌戰(zhàn)略的根本原因是市場需求的多元化。我們的產(chǎn)品為了滿足多元化的需求，需要推出多樣的子品牌。每一個品牌都有自己的目標(biāo)市場和目標(biāo)消費者，彼此之間不會打架或撞車。
我們推行多品牌戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大產(chǎn)品市場覆蓋面，實踐證明了我們多品牌戰(zhàn)略是成功的。紅豆集團(tuán)連續(xù)１０年進(jìn)入中國服裝行業(yè)百強榜，連續(xù)多年居中國服裝行業(yè)產(chǎn)品銷售收入亞軍和利潤總額百強企業(yè)季軍。此外，推行多品牌也有利于保護(hù)我們的紅豆這個核心品牌，如紅豆樹、相思豆等品牌，意義跟紅豆非常相近、相似，如果被他人注冊，可能會影響到我們紅豆品牌的聲譽。而我們自己做，則延伸了紅豆品牌，并形成系列。
案例三：杉杉 22個品牌形成龐大軍團(tuán)
杉杉的多品牌戰(zhàn)略是最引人注目的。經(jīng)過幾年的運作，如今，杉杉集團(tuán)旗下已有22個品牌。其中一個核心品牌，12個原創(chuàng)品牌，9個國際品牌。
5年前，當(dāng)各服裝企業(yè)仍在專注于做自己既有的品牌時，杉杉董事局主席鄭永剛就“口出狂言”：幾年后，杉杉要有二三十個品牌。為此，杉杉展開了“多品牌、國際化”戰(zhàn)略。
杉杉站在更高起點上，與日本伊藤忠、迪桑特、三永和意大利Ｆｏｒａｌｌ集團(tuán)公司等多家國際品牌公司合作。與此同時，杉杉原創(chuàng)和收購的國內(nèi)品牌也以更加靈活的方式進(jìn)行運作，各自區(qū)分出了不同市場。
經(jīng)過幾年的培育，杉杉旗下的國際品牌已開始盈利。雷諾瑪服飾有限公司代理的法國高級男裝品牌雷諾瑪，僅僅一年就開始盈利，創(chuàng)造了國際品牌培育奇跡。而與迪桑特合作的法國百年品牌大公雞，是杉杉9個國際品牌中早期運作的代表，到今天也不過兩年多的時間，在中國市場上不僅有很好的聲譽，而且已開始盈利。
今年春天，杉杉隆重推出了高級時尚運動原創(chuàng)品牌——杉杉ＳＰＯＲＴ。它集中了杉杉在國際品牌代理過程中學(xué)到的所有知識，因此也擁有了獨特的、具備國際化標(biāo)準(zhǔn)的氣質(zhì)和個性。鄭永剛介紹，這個品牌是完全按照國際市場運作規(guī)則和理念來做的，主要針對的也是國際市場。今后5年，杉杉ＳＰＯＲＴ將按照國際化運營手段走向世界。
現(xiàn)在，杉杉原創(chuàng)品牌和國際品牌板塊在集團(tuán)內(nèi)迅速崛起，2005年末銷售收入分別達(dá)到2.2億元和2.9億元，整個服裝板塊實現(xiàn)了翻番。服裝出口超過20億元。
鄭永剛（杉杉集團(tuán)董事局主席）：
多品牌戰(zhàn)略也是中國服裝業(yè)的出路。中國服裝業(yè)的未來目標(biāo)是要把自己的品牌打出去，但靠自己原來的老品牌，不可能走出去。原有品牌已經(jīng)定位，不可能改變。服裝業(yè)界的幾個大企業(yè)，不光我們杉杉這個品牌打不出去，其他品牌雖然在國內(nèi)算是老大、老二、老三，但在國際市場根本排不上號。中國服裝走向世界必須越過一個坎，就是要學(xué)會人家的運營方式，要達(dá)到國際化的運作水準(zhǔn)。而不僅僅是我們一般意義上理解的生產(chǎn)加工。
服裝業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)一樣，遇到同樣的問題，就是沒有品牌，光會裝配不行，消費者不認(rèn)。汽車產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在就在廣泛與國外品牌合資。因此，杉杉的多品牌戰(zhàn)略中，除了自創(chuàng)品牌外，就是與國際品牌合作。目前杉杉有9個國際合作品牌，全部是杉杉控股。而且，杉杉的國際化品牌全部做高端市場，我們不做，國際品牌也會進(jìn)來。這些高端品牌就好比汽車業(yè)的奔馳、寶馬，我們只有跟他們學(xué)會了，才能自己做。
