碧生源 廣告拉動(dòng)的市場(chǎng)循環(huán)

[中國(guó)童裝網(wǎng)] 2000年，趙一弘來(lái)到北京選址建廠，最后選定房山區(qū)竇店鎮(zhèn)一個(gè)知青下鄉(xiāng)的農(nóng)場(chǎng)，建起來(lái)的廠房是一排平房，僅1100平方米，注冊(cè)資本22.5萬(wàn)美元，只有20來(lái)個(gè)人。十年過(guò)后，他一手創(chuàng)辦的碧生源登陸香港聯(lián)交所主板，徐靜蕾是它旗下減肥茶的形象代言人。2011年12月，碧生源宣稱其常潤(rùn)茶在中國(guó)銷售了13.7億袋。

　　即使含著金湯勺出生的企業(yè)，在商業(yè)路途上也不見(jiàn)得會(huì)一帆風(fēng)順。任何企業(yè)都要經(jīng)歷一段摸索的過(guò)程：找到行業(yè)規(guī)律，明白游戲規(guī)則和潛規(guī)則，找到自己對(duì)應(yīng)的位置，找到適合自己生存的空間。而改變碧生源命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，出現(xiàn)在2007年。

　　剛開(kāi)始，碧生源沒(méi)有自己的產(chǎn)品，代銷瑞德夢(mèng)減肥茶，當(dāng)時(shí)的渠道戰(zhàn)略是以藥店為主。之后，碧生源收購(gòu)江蘇淮陰華醫(yī)保健品有限公司，以500萬(wàn)元把保健食品證書、保健號(hào)和配方買下來(lái)，此配方成就了后來(lái)的碧生源常潤(rùn)茶。而減肥茶則是碧生源以1萬(wàn)元從其旗下的商貿(mào)公司轉(zhuǎn)讓而來(lái)。

　　2007年，一直虧損的碧生源突然不再虧損，并將之前外包的生產(chǎn)線掌握在自己手中。那么，2007年究竟發(fā)生了什么事？

　　廣告的力量　

　　據(jù)碧生源招股說(shuō)明書，2007年碧生源廣告費(fèi)支出為4910萬(wàn)元，占當(dāng)年度銷售總額的30.1%；2008年碧生源廣告費(fèi)支出為11820萬(wàn)元，占總營(yíng)業(yè)額的33%；2009年碧生源廣告費(fèi)支出為19670萬(wàn)元，占總營(yíng)業(yè)額的28.4%；2010年前6個(gè)月，碧生源廣告費(fèi)支出為11710萬(wàn)元，占總營(yíng)業(yè)額的31.8%。

　　從2007年開(kāi)始，碧生源的廣告費(fèi)用支出很少低于總營(yíng)業(yè)額的30%。在碧生源的大本營(yíng)北京，碧生源常潤(rùn)茶、減肥茶是電視、公交廣告的大戶。

　　曾在糧食局和頂新集團(tuán)工作的趙一弘非常了解中國(guó)人的消費(fèi)心理和習(xí)慣，“高空打廣告制造知名度拉動(dòng)終端消費(fèi)者，地下布渠道便于消費(fèi)者隨時(shí)隨地購(gòu)買”始終是保健品制勝的法寶。

　　從三株到飛龍，再到太陽(yáng)神、紅桃K，直至今日的腦白金、黃金搭檔、碧生源等，無(wú)一不是靠大量投入廣告做起來(lái)的，這與中國(guó)消費(fèi)者的媒體權(quán)威感和消費(fèi)恐慌心理有關(guān)。一方面，在中國(guó)，由于媒體特有的喉舌屬性，消費(fèi)者對(duì)媒體廣告尤其是中央級(jí)媒體廣告有著特殊的信賴感；另一方面，改革開(kāi)放后井噴的商品類別和商品名稱讓消費(fèi)者茫然無(wú)措，而“聽(tīng)過(guò)的”、“看過(guò)的”的商品容易成為消費(fèi)者購(gòu)物的第一選擇。

　　對(duì)于保健品來(lái)說(shuō)，以上兩種因素體現(xiàn)得更明顯。碧生源的財(cái)報(bào)顯示，從2007年到2011年上半年，其廣告投入約為7.8億元，投放額度逐年上升。

　　當(dāng)然，出于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，廣告只能是營(yíng)銷策略而非企業(yè)安身立命的根本，正是意識(shí)到這一點(diǎn)，碧生源在2010年5月上市前夕，收購(gòu)健士星生物技術(shù)研發(fā)（上海）有限公司，并接收了該公司的研發(fā)人員，其中很多人曾在聯(lián)合利華等國(guó)際著名企業(yè)工作并在功能草本茶研究方面有很深的造詣。

　　渠道多樣化

　　知名度有了，然后就是如何將產(chǎn)品以最快捷、最方便的方式傳遞到消費(fèi)者手中。

　　當(dāng)品牌力借助廣告得到迅速和大范圍提升后，碧生源之前做代理時(shí)積累的終端渠道資源開(kāi)始發(fā)揮作用。截至2011年6月30日，碧生源的銷售人員達(dá)到3000多人，擁有經(jīng)銷商429家，掌握零售終端12.3萬(wàn)個(gè)，其中零售藥店119680家、賣場(chǎng)超市店3260家。由于90%以上產(chǎn)品在藥店銷售，大規(guī)模終端走量吸引了很多經(jīng)銷商加盟，碧生源得以迅速完成全國(guó)性終端布局。

　　此以，從2009年到2010年，碧生源電子商務(wù)平臺(tái)的年銷售額增長(zhǎng)了10倍以上。

　　知情人士透露，碧生源“產(chǎn)品在所屬領(lǐng)域市場(chǎng)份額達(dá)到26%，占有品牌壟斷地位，估計(jì)未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)主要是渠道深耕、提升效率及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品”。

　　碧生源正在進(jìn)一步拓展商超賣場(chǎng)銷售渠道，已進(jìn)入家樂(lè)福、沃爾瑪、世紀(jì)聯(lián)華、大潤(rùn)發(fā)、屈臣氏等超市，與藥店相比，進(jìn)入商超的成本相對(duì)較高，入場(chǎng)上架、陳列等均需支付費(fèi)用。碧生源媒介總監(jiān)韓廣濤說(shuō)：“很多人寧愿逛大超市，而不是逛藥店，去藥店的人目的性很強(qiáng)，藥店就是點(diǎn)多，總量比較大，實(shí)際上逛超市的人更多，所以要在他們出現(xiàn)的場(chǎng)合影響他們。商超的成本一般很高，為什么要做，主要是方便消費(fèi)者買到。單看商超的費(fèi)用比藥店高，但總體看對(duì)銷量增長(zhǎng)還是有幫助的。增量的來(lái)源除了增加品種，還有就是增加渠道。”

　　有效管理概念

　　由于碧生源的產(chǎn)品屬于普藥類，普通人可以使用，不局限于患者，因此對(duì)于其渠道和終端布局的要求是盡可能高的覆蓋率。

　　“鋪貨率要盡量高，這是目標(biāo)，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就要做經(jīng)銷商規(guī)劃。”韓廣濤說(shuō)，碧生源并沒(méi)有獨(dú)家經(jīng)銷商，而是多家經(jīng)銷商經(jīng)銷，以促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)。在劃定的區(qū)域內(nèi)有多家經(jīng)銷商，碧生源不限制經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)范圍。“你能做多大就做多大，你們之間有交叉我們也不管。當(dāng)然有一些制約，比如價(jià)格約定。我們管理的主要是銷售責(zé)任。”

　　12.3萬(wàn)個(gè)零售終端，怎樣才能有效管理？韓廣濤認(rèn)為，首先要明確管理內(nèi)容。“人家是合作伙伴，我們不可能像股東那樣管理人家。我們講有效管理概念。首先是鋪貨率，它代表產(chǎn)品的影響力，我們盡量往百分之百努力，但這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，斷貨一部分，就會(huì)小于這個(gè)數(shù)。其次，管理的內(nèi)容是產(chǎn)品陳列，以及標(biāo)價(jià)統(tǒng)一，不能惡性競(jìng)爭(zhēng)。我們建議零售價(jià)一致，雖然實(shí)際上做不到，而且終端有自己的考量。價(jià)格代表不同合作伙伴的利益空間，也是市場(chǎng)秩序問(wèn)題。最后，要做好終端零售營(yíng)業(yè)員的工作，讓他們明白產(chǎn)品用途和使用方法，讓他們對(duì)我們的產(chǎn)品有好感。”

　　因?yàn)殇N售人員有限，碧生源主要采用“抽點(diǎn)示范”方法進(jìn)行有效管理。“比如，我有3000個(gè)銷售員，平均一個(gè)人管理40個(gè)零售終端，就要考慮有效管理范圍。中國(guó)的藥店不止12.3萬(wàn)家，一個(gè)人管理40家，這是平均數(shù)，實(shí)際上去掉定點(diǎn)的促銷員，單個(gè)業(yè)務(wù)員要管理的店更多。怎么辦？我們每個(gè)地方拿出幾個(gè)重點(diǎn)店鋪?zhàn)鍪痉丁?rdquo;

　　對(duì)于“抽點(diǎn)”的標(biāo)準(zhǔn)，碧生源主要考慮三大要素：首先考慮區(qū)域分布，比如中國(guó)的東西南北中，按區(qū)域分，每個(gè)區(qū)域要抽出幾個(gè)示范點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)區(qū)域之間的平衡；第二個(gè)考量因素是看單店銷售貢獻(xiàn)，一般的零售終端每個(gè)月的單店銷售貢獻(xiàn)為幾千元，“或者一兩萬(wàn)元，是比較突出的”；第三個(gè)要素是優(yōu)先考慮競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方。依據(jù)這三個(gè)要素，碧生源將零售終端劃分為A、B、C三類店，各抽取一定數(shù)量的示范點(diǎn)。

　　“比如，A類我們抽幾十家，B類抽幾十家，等等，然后抓典型，起到示范作用，要抓影響工作進(jìn)行的百分之八十的因素。另外，我們每三個(gè)月輪換示范點(diǎn)，這樣照顧的面更大一些。”韓廣濤說(shuō)。

　　為了提高管理效率，2011年11月，碧生源引入800APP-CRM系統(tǒng)。目前，碧生源可以根據(jù)系統(tǒng)對(duì)物流進(jìn)行管理，比如產(chǎn)品信息碼、防偽碼，“產(chǎn)品到了哪里是可以知道的，可以追蹤，通過(guò)哪個(gè)經(jīng)銷商出貨到哪里，可以很清晰。有了這個(gè)技術(shù)系統(tǒng)，可以迅速得知庫(kù)存和銷售情況。這樣一來(lái)，既避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，又避免亂竄貨”。

　　至于促銷，碧生源是給經(jīng)銷商一些政策，輕易不降價(jià)或打折。“一是穩(wěn)定價(jià)格，二是對(duì)于降價(jià)我們沒(méi)有發(fā)言權(quán)，不能強(qiáng)制要求經(jīng)銷商，但是我們可以提供一些小禮品幫助他們把貨賣出去。”韓廣濤說(shuō)。

　　在2011年中期業(yè)績(jī)公告中，碧生源宣布，把零售終端店員對(duì)碧生源常潤(rùn)茶、減肥茶的首推率作為年度工作核心。“通過(guò)開(kāi)展零售終端首推率競(jìng)賽，調(diào)高相關(guān)的考核計(jì)分權(quán)重和推出一系列多樣化的促銷方案，提高產(chǎn)品在零售終端的平均首推率。”

　　而且，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品含有西布曲明成分遭遇下架時(shí)，碧生源導(dǎo)入帶有碧生源標(biāo)志的健康秤，替換了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安置在零售終端的體重秤約2.5萬(wàn)臺(tái)，“增強(qiáng)了碧生源在零售終端的影響力”。

　　“搬運(yùn)工”的驅(qū)動(dòng)力

　　碧生源的招股書顯示，碧生源的產(chǎn)品有近90%的毛利。趙一弘在一次公開(kāi)談話中說(shuō)：碧生源從出廠價(jià)到給經(jīng)銷商的批發(fā)價(jià)之間有4%-6%的利潤(rùn)，而經(jīng)銷商批發(fā)價(jià)到零售店之間有15%的利潤(rùn)。

　　韓廣濤透露說(shuō)，碧生源給經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間“相對(duì)比較少一些”。經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間這么少，那么，經(jīng)銷商加盟和支持碧生源的驅(qū)動(dòng)力是什么呢？他表示經(jīng)銷商主要通過(guò)量獲得回報(bào)。

　　“靠暢銷獲取回報(bào)。我們把經(jīng)銷商定位為通路合作伙伴，能不能賣得動(dòng)，賣的量多大，跟他們沒(méi)有直接關(guān)系，我們是靠營(yíng)銷推廣拉動(dòng)銷售，形象一點(diǎn)說(shuō)經(jīng)銷商就是我們的‘搬運(yùn)工’。他們?yōu)槭裁丛敢飧赡兀恳驗(yàn)槲覀冇袖N量。”韓廣濤說(shuō)，“比如他們?cè)谖覀冞@里的利潤(rùn)空間是一個(gè)點(diǎn)，可是一年轉(zhuǎn)十次，就是十；他賣別的產(chǎn)品，假如利潤(rùn)空間是十個(gè)點(diǎn)，可是一年轉(zhuǎn)不了一次，那還不如賣我們的產(chǎn)品。當(dāng)然，這里的‘一’和‘十’只打比方，不是具體的數(shù)字。”

　　這就進(jìn)入了一個(gè)以廣告為主要推動(dòng)力的循環(huán)，以廣告提高產(chǎn)品知名度，拉動(dòng)終端銷量，從而拉動(dòng)經(jīng)銷商售賣熱情，再拓展經(jīng)銷渠道，為下一波銷量提升