改寫行業(yè)紀錄的大兼并
康柏是在兩年半前兼并數(shù)據(jù)設備公司的,當時的康柏正處于鼎盛時期,這家德州的巨型企業(yè)已超過IBM公司成為世界上最大的PC制造商,年增長率為30%,是該行業(yè)平均水平的兩倍?蛋匾宦飞仙墓善眱r格,也在其持有人中造就了無數(shù)的百萬富翁。
當時福布斯雜志盛贊康柏的業(yè)績,并稱譽其首席執(zhí)行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡響”。也就在那時,仿佛是為了證明自己僅僅處于輝煌的開始,康柏宣布它將以90億美元的價格收購雇員將近其兩倍的數(shù)據(jù)設備公司,創(chuàng)下了該行業(yè)兼并案的記錄,并改寫了計算機工業(yè)的格局。然而兼并并未給康柏帶來好運。今天的康柏是搖搖欲墜,前途黯淡。自兼并后康柏共虧損了20多億美元,超過其以往虧損的總額?蛋匾巡辉偈敲绹鳳C制造業(yè)的領頭羊,在零售市場上戴爾已將其甩至后頭。康柏的股價也跌到其最高時的一半。其前任首席執(zhí)行官帕菲弗已被公司董事會辭去,轉而由名不見經(jīng)傳的卡普拉斯接任。
康柏兩年前即遇麻煩
乍眼一看,康柏失敗的原因似乎一目了然:康柏收購了數(shù)據(jù)設備公司,但卻不能消化這個龐然大物,結果走上了下坡路。但如果我們觀察得更細致些,則會發(fā)現(xiàn)這樣的事實,康柏在兼并前,就已經(jīng)瀕臨危境,兼并只是為了使其獲得一條生路。
就在兼并發(fā)生的前兩年里,盡管有越來越多的廠商進入PC市場,但實際上PC業(yè)正逐漸失去其往日的風光,走向其黃金時代的末期。而作為PC業(yè)的領頭企業(yè),一旦越來越多的PC廠商走向虧損狀態(tài),康柏也必將失去其吸引力。首席執(zhí)行官帕菲弗顯然看到了這一趨勢,于是他想借收購數(shù)據(jù)設備公司將康柏引向一個利潤更豐的市場:服務及精密的終端硬件領域。如同其他大兼并一樣,該項兼并也蘊藏著巨大的風險。但除此之外,又能怎么辦呢?從這個角度理解,康柏兼并戰(zhàn)略本身并沒有錯,不幸的是兼并的時機不合適宜?蛋貙嵤┘娌r,其內(nèi)部正面臨一次危機,這影響它集中力量做好兼并后的善后工作。
實際上早在1998年初,康柏就已遇到了麻煩。先行生產(chǎn),再通過批發(fā)商和零售商銷售的生產(chǎn)銷售體系,已失去其往日魅力。不斷擴大的全球市場已使得精確的預測變得越來越難。而當康柏在市場失去利潤目標時,其股價也就陡然直下。
相比較而言,戴爾直接面向客戶的模式卻顯示出非凡的活力。在這種模式下,只有公司接到訂單后,它才允許進行生產(chǎn),這樣就將庫存減少到了最低點,而在PC行業(yè),PC每在貨架上停放一周,其價值就將損失約1%。戴爾PC機的技術并不比康柏好,但其經(jīng)營模式卻贏得消費者的歡心?蛻粝矚g自己選擇、設計將要購買的PC,然后在一周內(nèi)由公司送貨上門。
然而康柏卻無法轉向戴爾的模式,若如此,康柏就將削減1.1萬個零售商及其他銷售伙伴,而他們都曾為康柏的成功立過汗馬功勞。但康柏也無法沿著老路走下去?蛋卦噲D對其生產(chǎn)銷售體系做些調(diào)整,如根據(jù)銷售商的預測而不是自己的預測來生產(chǎn),仍然無濟于事。1997年下半年,PC市場的需求發(fā)生了一次沒有預見的下滑,戴爾由于靈活地控制了產(chǎn)量而渡過難關,而康柏因存貨過多而損失慘重。
這樣,除非放棄PC市場,唯一的選擇看來就是將公司從單純的PC制造中拓展開來,進入服務及設備制造領域,爭取公司客戶的青睞。同行中的IBM已經(jīng)在做這樣的拓展。
DEC成為康柏囊中物
在進行多元化的經(jīng)營方面,康柏本身也具備了必要的基礎。1997年,為更好地滿足用戶要求,康柏收購了數(shù)據(jù)設備公司,這是一家生產(chǎn)容錯服務器的企業(yè),其產(chǎn)品用于如Nasdaq交易系統(tǒng)的關鍵部分以及民航的訂票網(wǎng)絡。但是,為了更大限度地提升競爭力,就必須使自己成為一家既能為復雜的系統(tǒng)提供支持,又能滿足公司客戶的各種要求的全球性服務組織。自1995年起,康柏就一直致力于使自己成為這樣的企業(yè),而這同時也意味著康柏需要更多的人手,更大的規(guī)模才能扮演這樣的角色。對于像康柏這樣高速成長的公司來說,從零做起顯然太慢。最方便、最迅捷的辦法無疑是通過兼并來達此目的,兼并數(shù)據(jù)設備公司便成為理所當然的選擇。在1995年和1996年,數(shù)據(jù)設備公司兩次拒絕過康柏提出的收購其服務部門的計劃,原因是數(shù)據(jù)設備公司嫌康柏出價太低。
但幸運之神最終還是傾向于這邊,數(shù)據(jù)設備公司最終還是被康柏兼并。這主要由于數(shù)據(jù)設備公司當時也處于一個迅速衰落的時期,數(shù)據(jù)設備公司的PC業(yè)務長期虧損,自1991年以來累積凈虧損額近60億美元。在人員上也過于臃腫。就在數(shù)據(jù)設備公司節(jié)節(jié)敗退之際,它把未來押在了一種叫Alpha的高品質的處理器上。為支付Alpha的研究和生產(chǎn)費用,數(shù)據(jù)設備公司賣掉了許多最好的技術。
而在數(shù)據(jù)設備公司身上,康柏卻看到了一個新未來。它的服務部門優(yōu)秀,品牌響亮,而其產(chǎn)品亦與康柏的產(chǎn)品具有較大的互補性。1998年初,當康柏給出高于數(shù)據(jù)設備公司市值20%的收購價后,兩公司達成了兼并協(xié)議。
然而兼并后的康柏卻沒有乘勝前進。在PC核心業(yè)務上,面對戴爾直銷模式的激烈競爭,康柏不得已倉皇應戰(zhàn),它推出了自己的直銷方案,即客戶可在網(wǎng)上訂購PC,然后公司會在一到兩周內(nèi)送貨上門,但是由于康柏現(xiàn)有的邏輯軟件無法靈活地處理批量訂單,其生產(chǎn)送貨的時間總比戴爾遲。
更為糟糕的是,康柏并沒有解決其銷售渠道中存在的矛盾,為了不冒犯其原有的銷售伙伴,康柏采用了一種店鋪與網(wǎng)上同時銷售的方式,但其商鋪商品和網(wǎng)上商品步調(diào)不一、缺乏配套的銷售策略,自然不能取得良好的銷售業(yè)績。
在兼并后的公司內(nèi)部,兩公司的工作地點與文化理念也迥然不同,康柏很清楚存在這種文化差異,但卻很少努力去消除它。從某種意義講,康柏完全低估了兼并數(shù)據(jù)設備公司這樣的大公司的復雜程度。
[案例分析]
從財務上看,康柏在此次兼并中無疑是一個贏家。但兼并能否實現(xiàn)康柏的主要目標,也即是否能使康柏從PC制造商轉變?yōu)樵趶V闊的計算機領域都能遙遙領先的領頭羊,目前還拭目以待。
可以說,康柏的失敗并非由于其錯誤地選選擇了兼并戰(zhàn)略所致。康柏實施兼并時,盡管處于其輝煌時期,然而整個PC工業(yè)卻正在衰落,這直接導致了康柏在兼并后的兩年里無法扭轉其頹勢。假如兼并在早幾年進行,康柏很可能有一個成功的未來。