康柏——不合時宜的兼并

　　改寫行業(yè)紀錄的大兼并

　　康柏是在兩年半前兼并數(shù)據(jù)設備公司的，當時的康柏正處于鼎盛時期，這家德州的巨型企業(yè)已超過IBM公司成為世界上最大的PC制造商，年增長率為30％，是該行業(yè)平均水平的兩倍�？蛋匾宦飞仙墓善眱r格，也在其持有人中造就了無數(shù)的百萬富翁。

　　當時福布斯雜志盛贊康柏的業(yè)績，并稱譽其首席執(zhí)行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡響”。也就在那時，仿佛是為了證明自己僅僅處于輝煌的開始，康柏宣布它將以90億美元的價格收購雇員將近其兩倍的數(shù)據(jù)設備公司，創(chuàng)下了該行業(yè)兼并案的記錄，并改寫了計算機工業(yè)的格局。然而兼并并未給康柏帶來好運。今天的康柏是搖搖欲墜，前途黯淡。自兼并后康柏共虧損了20多億美元，超過其以往虧損的總額�？蛋匾巡辉偈敲绹鳳C制造業(yè)的領頭羊，在零售市場上戴爾已將其甩至后頭。康柏的股價也跌到其最高時的一半。其前任首席執(zhí)行官帕菲弗已被公司董事會辭去，轉而由名不見經(jīng)傳的卡普拉斯接任。

　　康柏兩年前即遇麻煩

　　乍眼一看，康柏失敗的原因似乎一目了然：康柏收購了數(shù)據(jù)設備公司，但卻不能消化這個龐然大物，結果走上了下坡路。但如果我們觀察得更細致些，則會發(fā)現(xiàn)這樣的事實，康柏在兼并前，就已經(jīng)瀕臨危境，兼并只是為了使其獲得一條生路。

　　就在兼并發(fā)生的前兩年里，盡管有越來越多的廠商進入PC市場，但實際上PC業(yè)正逐漸失去其往日的風光，走向其黃金時代的末期。而作為PC業(yè)的領頭企業(yè)，一旦越來越多的PC廠商走向虧損狀態(tài)，康柏也必將失去其吸引力。首席執(zhí)行官帕菲弗顯然看到了這一趨勢，于是他想借收購數(shù)據(jù)設備公司將康柏引向一個利潤更豐的市場：服務及精密的終端硬件領域。如同其他大兼并一樣，該項兼并也蘊藏著巨大的風險。但除此之外，又能怎么辦呢？從這個角度理解，康柏兼并戰(zhàn)略本身并沒有錯，不幸的是兼并的時機不合適宜�？蛋貙嵤┘娌r，其內(nèi)部正面臨一次危機，這影響它集中力量做好兼并后的善后工作。

　　實際上早在1998年初，康柏就已遇到了麻煩。先行生產(chǎn)，再通過批發(fā)商和零售商銷售的生產(chǎn)銷售體系，已失去其往日魅力。不斷擴大的全球市場已使得精確的預測變得越來越難。而當康柏在市場失去利潤目標時，其股價也就陡然直下。

　　相比較而言，戴爾直接面向客戶的模式卻顯示出非凡的活力。在這種模式下，只有公司接到訂單后，它才允許進行生產(chǎn)，這樣就將庫存減少到了最低點，而在PC行業(yè)，PC每在貨架上停放一周，其價值就將損失約1％。戴爾PC機的技術并不比康柏好，但其經(jīng)營模式卻贏得消費者的歡心�？蛻粝矚g自己選擇、設計將要購買的PC，然后在一周內(nèi)由公司送貨上門。

　　然而康柏卻無法轉向戴爾的模式，若如此，康柏就將削減1．1萬個零售商及其他銷售伙伴，而他們都曾為康柏的成功立過汗馬功勞。但康柏也無法沿著老路走下去�？蛋卦噲D對其生產(chǎn)銷售體系做些調(diào)整，如根據(jù)銷售商的預測而不是自己的預測來生產(chǎn)，仍然無濟于事。1997年下半年，PC市場的需求發(fā)生了一次沒有預見的下滑，戴爾由于靈活地控制了產(chǎn)量而渡過難關，而康柏因存貨過多而損失慘重。

　　這樣，除非放棄PC市場，唯一的選擇看來就是將公司從單純的PC制造中拓展開來，進入服務及設備制造領域，爭取公司客戶的青睞。同行中的IBM已經(jīng)在做這樣的拓展。

　　DEC成為康柏囊中物

　　在進行多元化的經(jīng)營方面，康柏本身也具備了必要的基礎。1997年，為更好地滿足用戶要求，康柏收購了數(shù)據(jù)設備公司，這是一家生產(chǎn)容錯服務器的企業(yè)，其產(chǎn)品用于如Nasdaq交易系統(tǒng)的關鍵部分以及民航的訂票網(wǎng)絡。但是，為了更大限度地提升競爭力，就必須使自己成為一家既能為復雜的系統(tǒng)提供支持，又能滿足公司客戶的各種要求的全球性服務組織。自1995年起，康柏就一直致力于使自己成為這樣的企業(yè)，而這同時也意味著康柏需要更多的人手，更大的規(guī)模才能扮演這樣的角色。對于像康柏這樣高速成長的公司來說，從零做起顯然太慢。最方便、最迅捷的辦法無疑是通過兼并來達此目的，兼并數(shù)據(jù)設備公司便成為理所當然的選擇。在1995年和1996年，數(shù)據(jù)設備公司兩次拒絕過康柏提出的收購其服務部門的計劃，原因是數(shù)據(jù)設備公司嫌康柏出價太低。

　　但幸運之神最終還是傾向于這邊，數(shù)據(jù)設備公司最終還是被康柏兼并。這主要由于數(shù)據(jù)設備公司當時也處于一個迅速衰落的時期，數(shù)據(jù)設備公司的PC業(yè)務長期虧損，自1991年以來累積凈虧損額近60億美元。在人員上也過于臃腫。就在數(shù)據(jù)設備公司節(jié)節(jié)敗退之際，它把未來押在了一種叫Alpha的高品質的處理器上。為支付Alpha的研究和生產(chǎn)費用，數(shù)據(jù)設備公司賣掉了許多最好的技術。

　　而在數(shù)據(jù)設備公司身上，康柏卻看到了一個新未來。它的服務部門優(yōu)秀，品牌響亮，而其產(chǎn)品亦與康柏的產(chǎn)品具有較大的互補性。1998年初，當康柏給出高于數(shù)據(jù)設備公司市值20％的收購價后，兩公司達成了兼并協(xié)議。

　　然而兼并后的康柏卻沒有乘勝前進。在PC核心業(yè)務上，面對戴爾直銷模式的激烈競爭，康柏不得已倉皇應戰(zhàn)，它推出了自己的直銷方案，即客戶可在網(wǎng)上訂購PC，然后公司會在一到兩周內(nèi)送貨上門，但是由于康柏現(xiàn)有的邏輯軟件無法靈活地處理批量訂單，其生產(chǎn)送貨的時間總比戴爾遲。

　　更為糟糕的是，康柏并沒有解決其銷售渠道中存在的矛盾，為了不冒犯其原有的銷售伙伴，康柏采用了一種店鋪與網(wǎng)上同時銷售的方式，但其商鋪商品和網(wǎng)上商品步調(diào)不一、缺乏配套的銷售策略，自然不能取得良好的銷售業(yè)績。

　　在兼并后的公司內(nèi)部，兩公司的工作地點與文化理念也迥然不同，康柏很清楚存在這種文化差異，但卻很少努力去消除它。從某種意義講，康柏完全低估了兼并數(shù)據(jù)設備公司這樣的大公司的復雜程度。

　　[案例分析]

　　從財務上看，康柏在此次兼并中無疑是一個贏家。但兼并能否實現(xiàn)康柏的主要目標，也即是否能使康柏從PC制造商轉變?yōu)樵趶V闊的計算機領域都能遙遙領先的領頭羊，目前還拭目以待。

　　可以說，康柏的失敗并非由于其錯誤地選選擇了兼并戰(zhàn)略所致。康柏實施兼并時，盡管處于其輝煌時期，然而整個PC工業(yè)卻正在衰落，這直接導致了康柏在兼并后的兩年里無法扭轉其頹勢。假如兼并在早幾年進行，康柏很可能有一個成功的未來。