[中國童裝網(wǎng)] 菱花集團(tuán)創(chuàng)建于1980年。在建廠初期,根據(jù)國情廠情,實(shí)施了“薄利多銷”營銷策略,使蓮花集團(tuán)在激烈的市場競爭中異軍突起,綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)由全國同行業(yè)第77位躍居第一。1988、1989,面對全國性的“漲價(jià)風(fēng)”,依然實(shí)施“不漲價(jià)決策”,極大地提高了市場覆蓋率、產(chǎn)品知名度和企業(yè)知名度,在消費(fèi)者心目中樹立了良好的企業(yè)形象。1991年開始生產(chǎn)味精。1992年以來,抓住改革開放的大好機(jī)遇,實(shí)施了“內(nèi)引外聯(lián)、八方輻射,以開放戰(zhàn)略推動(dòng)企業(yè)騰飛”的對外合資決策,先后與日本、美國、英國等國家外商合資,興辦了6個(gè)合資公司;使蓮花集團(tuán)成為中國最大的味精生產(chǎn)與出口基地,從而形成規(guī)模效益。在國際味精行業(yè)名列前茅,為地方經(jīng)濟(jì)的振興和民族食品工業(yè)的發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。菱花集團(tuán)之所以能取得如此成果,關(guān)鍵在于低價(jià)營銷策略,適應(yīng)了中國消費(fèi)者的需要。而低價(jià)營銷策略能夠得以貫徹始終,則以低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略為其后盾。
一.從大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營中取得成本優(yōu)勢
味精是產(chǎn)品差別化程度較小的適于大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品,能否做到規(guī)模經(jīng)營,對單位產(chǎn)品的成本影響極大。菱花集團(tuán)公司深明這一道理,一開始就非常重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的提高,具體體現(xiàn)在以下四個(gè)方面:1.基本裝置都在合理規(guī)模以上。味精生產(chǎn)是連續(xù)流動(dòng)的裝置生產(chǎn),裝置的基本規(guī)模對效率影響很大。初上味精項(xiàng)目時(shí),企業(yè)的資金非常困難,但所上的浸泡罐和結(jié)晶罐等裝置都在基本規(guī)模要求之上,使得規(guī)模經(jīng)營有基本的技術(shù)保證;2.通過建設(shè)多套裝置,獲得公用裝置資源和管理上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。菱花集團(tuán)公司剛生產(chǎn)味精時(shí),生產(chǎn)能力只有2000噸,以后連續(xù)上了幾套系統(tǒng),目前以形成5萬噸的生產(chǎn)能力。這就大大降低了單位生產(chǎn)能力分?jǐn)偟墓蚕到y(tǒng)費(fèi)用以及管理費(fèi)用,同時(shí)也有助于減少單套裝置操作失誤可能帶來的損失;3.通過大規(guī)模銷售獲得經(jīng)營過程的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。目前,菱花集團(tuán)銷售公司在全國有64個(gè)分公司,8個(gè)分裝廠,650個(gè)二級銷商,8000多個(gè)銷售點(diǎn)。通過大規(guī)模銷售,不僅實(shí)現(xiàn)了單個(gè)裝置的規(guī)模效益,而且獲得了多套裝置的復(fù)合的規(guī)模效益,同時(shí)也為今后進(jìn)一步的規(guī)模擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
二.從資本經(jīng)營中獲得綜合成本優(yōu)勢
菱花集團(tuán)從1991年就開始走上資本經(jīng)營的道路。通過租賃、兼并、聯(lián)合、購買等方式,先后兼并全國15家企業(yè),其中國有中型企業(yè)10家。通過兼并,盤活資產(chǎn)3.4億元,安排下崗職工3700人重新就業(yè),引起國家有關(guān)部門,研究機(jī)構(gòu)以及各類新聞媒體的廣泛關(guān)注。除了社會(huì)效益外,資本經(jīng)營給菱花集團(tuán)自身帶來的成本優(yōu)勢也是非常明顯的。主要表現(xiàn)在:
1.節(jié)約了投資。菱花集團(tuán)公司有5萬噸生產(chǎn)能力,各聯(lián)營企業(yè)約4萬噸生產(chǎn)能力。如果菱花集團(tuán)公司依靠對內(nèi)投資來擴(kuò)張4萬噸生產(chǎn)能力,大約需要投資3.2億元。而菱花集團(tuán)公司依靠資本經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)了同樣目標(biāo),但僅僅投資2600萬元左右,資本經(jīng)營的效益在此可略見一斑。
2.降低了產(chǎn)品制造成本。菱花集團(tuán)在選擇兼并對象時(shí),一個(gè)重要的考慮就是利用各地的資源優(yōu)勢,以此來降低產(chǎn)品的制造成本。例如,菱花集團(tuán)選擇兼并呼和浩特味精廠,就是利用當(dāng)?shù)氐挠衩、水、電、煤的價(jià)格便宜這些因素,結(jié)果扣除運(yùn)費(fèi),每噸味精的成本要比總廠低10%多。
3.降低了銷售費(fèi)用。由于菱花集團(tuán)對各個(gè)聯(lián)營企業(yè)生產(chǎn)的味精實(shí)行統(tǒng)一銷售,大大降低了單位產(chǎn)品所分?jǐn)偟匿N售費(fèi)用。
4.無形資產(chǎn)得以變現(xiàn)。目前,菱花集團(tuán)的無形資產(chǎn)價(jià)值已達(dá) 18.8億元,這個(gè)巨額數(shù)字若不能變現(xiàn),評估值再大也只有宣傳作用,不會(huì)帶來直接利益。而菱花集團(tuán)以無形資產(chǎn)投資入股各個(gè)聯(lián)營企業(yè),則充分發(fā)揮了無形資產(chǎn)的作用。
三.從日常經(jīng)營管理中獲得成本優(yōu)勢
菱花集團(tuán)管理層認(rèn)為,菱花集團(tuán)能從一個(gè)8萬元的小淀粉廠發(fā)展成總資產(chǎn)達(dá)23億元的大型企業(yè)集團(tuán),靠的就是奉獻(xiàn)拼搏、艱苦奮斗的精神。而奉獻(xiàn)拼搏、艱苦奮斗與公司的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略是不可分割的統(tǒng)一體。集團(tuán)的非生產(chǎn)性開支一壓再壓,雖然已是大企業(yè),職工宿舍和集體福利也建立起來了,但集團(tuán)公司的管理層現(xiàn)在仍然在一座普普通通的舊辦公樓里辦公,誰也沒有專用小車。公司固定資產(chǎn)投資中只有7%用于非生產(chǎn)性設(shè)施,而目前絕大多數(shù)企業(yè)的 這一比例為30%左右.此外集團(tuán)公司將節(jié)約思想貫徹到項(xiàng)目和工藝設(shè)計(jì)、現(xiàn)場操作及 管理制度的各個(gè)環(huán)節(jié),如為降低投資成本,菱花集團(tuán)設(shè)計(jì)出大棚式發(fā)哮車間,投資僅為一般車間的1/10,建了5個(gè)發(fā)硣車間,節(jié)約投資600萬元。結(jié)果是菱花集團(tuán)生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投資中,設(shè)備占到95%,而一般情況下最多為80%。正是這無數(shù)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的節(jié)約,才使公司的成本最低優(yōu)勢得以變成現(xiàn)實(shí)。
案例分析
1. 價(jià)格是企業(yè)競爭的基本手段,而決定企業(yè)價(jià)格高低的最基本的因素就是成本。所以,在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,一個(gè)企業(yè)能否獲得成本方面的優(yōu)勢就成了企業(yè)價(jià)格競爭的關(guān)鍵。成本優(yōu)勢是菱花集團(tuán)長期以來孜孜以求的奮斗目標(biāo)。圍繞這一目標(biāo),公司從方方面面做了大量扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)性工作,最終取得了成本優(yōu)勢,在激烈的市場競爭中不但站穩(wěn)了腳跟,而且日益發(fā)展壯大。
2. 要取得成本優(yōu)勢,就必須重視規(guī)模經(jīng)營。營業(yè)規(guī)模大,企業(yè)龐大的固定成本就能分?jǐn)偟捷^多的產(chǎn)品和勞務(wù)中,有助于降低單位產(chǎn)品的固定成本,進(jìn)而有助于降低產(chǎn)品平均成本。反之,如果沒有起碼的規(guī)模起點(diǎn),成本勢必高昂,價(jià)格也就難以降低下來,市場也就難以拓展,反過來,進(jìn)一步影響生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。所以,菱花集團(tuán)尋求規(guī)模經(jīng)營之路,在同等質(zhì)量的前提下,以低成本、低價(jià)格來獲取市場份額。
3. 菱花集團(tuán)的成本優(yōu)勢很大程度上也與資本經(jīng)營有關(guān)。幾年來,菱花集團(tuán)兼并了15家企業(yè),其中包括10家國有中型企業(yè)。每一起兼并都非常成功。這與菱花集團(tuán)的成本最低點(diǎn)戰(zhàn)略是密不可分的。對于每一個(gè)潛在的兼并對象,菱花集團(tuán)都從成本-收益角度做了詳細(xì)的可行性分析,兼并的動(dòng)機(jī)或者是為了降低投資和生產(chǎn)成本,或者是為了市場交易成本,總之都是圍繞著取得成本優(yōu)勢,進(jìn)而擴(kuò)大市場份額。