企業(yè)戰(zhàn)略管理理論于20世紀50年代起源于西方，它基于這樣一種認識，即企業(yè)應連續(xù)不斷地注視內(nèi)部及外部的事件與趨勢，以便必要時及時做出調(diào)整，因此它是研究企業(yè)如何動態(tài)地適應內(nèi)外環(huán)境變化的理論。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段。
經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論階段：
以安德魯斯和安索夫為代表人物的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論是建立在對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上的。它分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境給企業(yè)所提供的機會、威脅（即SW0T分析法），并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)如何制定戰(zhàn)略。經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特別是SWOT分析法的運用充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對戰(zhàn)略形成的重要性。
此理論在二十世紀六七十年代掀起了多元化的發(fā)展的高潮，但經(jīng)典的戰(zhàn)略理論也有很大的局限性。首先，其重點是分析和推理，隱含的前提是企業(yè)高層管理者可以對未來環(huán)境進行可靠的預測，制定合理的戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行，這一前提與經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定的特點相適應。但隨著經(jīng)濟的日益發(fā)展，經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，只運用該理論己很難隨環(huán)境變化及時地做出戰(zhàn)略決策。其次，經(jīng)典的戰(zhàn)略理論只是方向性和框架性的，SWOT法也沒有給出分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅的具體方法，因此顯得有些空洞、抽象，可操作性不強。
以定位為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論階段
在整個20世紀80年代，波特的著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產(chǎn)生了深遠的影響，形成了以定位為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論。在《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特運用了產(chǎn)業(yè)組織理論中的產(chǎn)業(yè)分析方法，提出了五種競爭力量模型。他認為，特定產(chǎn)業(yè)的競爭性質(zhì)由五種力量決定：現(xiàn)有的競爭者，潛在的競爭者，替代產(chǎn)品的威脅，供應商的議價力量，購買者的議價力量。這五種力量的綜合作用隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的變化而變化，結(jié)果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。因此，如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位就成了企業(yè)取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上，波特提出了企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的競爭通用戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，這是企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢的三個基點。
波特的戰(zhàn)略理論也有其局限性。首先，在產(chǎn)業(yè)分析中，波特忽略了企業(yè)內(nèi)部條件的差異，認為競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對高利潤產(chǎn)業(yè)的正確選擇，因此往往誘導企業(yè)進入自身并不熟悉的領(lǐng)域或采取無關(guān)多元化戰(zhàn)略。而事實上，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤差異并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效方法，但并沒有指出如何根據(jù)重要性原則確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。
20世紀90年代以后的戰(zhàn)略管理理論
20世紀90年代以后，不少通過多元化經(jīng)營形成的大企業(yè)開始出現(xiàn)問題，多元化的熱潮也開始消退。其原因主要是隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加速，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性日益增大。產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性日益下降，以恰當定位獲得競爭優(yōu)勢變得越來越難以持續(xù)：在這種嚴重的挑戰(zhàn)面前，企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究出現(xiàn)了子大新趨勢：一是競爭優(yōu)勢的理論重點開始由以定位為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀，并出現(xiàn)了核心能力理論：二是強調(diào)戰(zhàn)略形成巾的學習觀、認為惟一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢就是比對手更快的學習能力，其形成的方法是建立學習型組織：三是采用全新的視角．20世紀90年代以前的戰(zhàn)略理論都比較偏重討論競爭和競爭優(yōu)勢，但進入20世紀90年代以后，隨著環(huán)境的日益動態(tài)化，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點。
核心能力理論1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心能力》一文，1994年兩人又合著《競爭大未來》，正式提出了核心能力理論，構(gòu)成了20世紀90年代西方最熱門的企業(yè)戰(zhàn)略理論。他們認為，一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤，原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心能力：因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須尋找最有價值的核心能力：而核心能力是企業(yè)長期積累而形成的一種獨特能力．難以模仿復制或超越，并具有持久性，是企業(yè)長期利潤的源泉。在核心能力理論的指引下，戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應鏈管理等戰(zhàn)略方法被普遍認同和采用：這些方法是在運用波特價值鏈分析并確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進一步找到核心競爭優(yōu)勢即核心能力，在經(jīng)營管理的過程中充分利用核心能力以保證企業(yè)的長期生存和持久發(fā)展。
學習型組織理論彼得·圣吉1990年的著作《第五項修煉》從組織的角度對戰(zhàn)略管理理論進行了闡釋。作者認為，戰(zhàn)略管理的最終日的是動態(tài)適應環(huán)境的變化，而組織學習就是適應環(huán)境變化的有效方法。對于企業(yè)的成敗興衰具有舉足輕重的影響。尤其是在已經(jīng)到來的信息社會和知識經(jīng)濟時代，組織學習變得特別重要：作者也具體提出了成為學習型組織所必須具備的五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習和系統(tǒng)思考：其中。系統(tǒng)思考貫穿于其他四項修煉的全過程，它整合其他四項修煉而成一體。對組織來講，單獨進行某項修煉并不難，但這并沒有多少意義，必須把這五項修煉結(jié)合在一起進行，才有可能建成一個學習型的組織。
有關(guān)超越競爭的戰(zhàn)略管理理論有關(guān)超越競爭的戰(zhàn)略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論為例。該理論認為，在當今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應把自己看做是單個的企業(yè)，而應把白己當做一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，這個經(jīng)濟系統(tǒng)的成員包括供應商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者：在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同：戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)；企業(yè)業(yè)績不僅是企業(yè)內(nèi)部管理好壞和行業(yè)平均利潤的函數(shù)，而且還是企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理好壞的函數(shù)；個別企業(yè)的成長不再是考慮的重點，整個經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和公司在其中的地位成為考慮的重點；合作不再局限于直接的供應商和顧客，而是擴展到所有可以被納入整個生態(tài)系統(tǒng)范圍內(nèi)的企業(yè)；競爭不再被看做主要在公司與公司之間進行，而是主要在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間以及在系統(tǒng)內(nèi)取得領(lǐng)導和中心地位上進行競爭。該理論的一個貢獻是超越了20世紀90年代以前的戰(zhàn)略管理理論偏重競爭而忽視合作的缺陷，給出了在產(chǎn)業(yè)融合環(huán)境下理解企業(yè)經(jīng)營的整體生態(tài)系統(tǒng)的基本框架以及企業(yè)如何在其中發(fā)展并取得領(lǐng)導地位的戰(zhàn)略管理方法。
