企業(yè)運營是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本沒有什么模式或捷徑可一舉而解決所有困難和問題的。況且每個企業(yè)自有其特定的實際情況，因而需要解決的具體問題和應(yīng)用的方法也各不相同。如果說有相同點的話，那就是任何企業(yè)對其經(jīng)營發(fā)展都應(yīng)該有一個關(guān)于經(jīng)營方向和總體目標(biāo)的整體思路，也就是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。這種戰(zhàn)略性的構(gòu)想應(yīng)該對企業(yè)在不同階段的任務(wù)和目標(biāo)有一個大體的界定。作為企業(yè)的總經(jīng)理，應(yīng)該特別注意從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)發(fā)展的問題，就是說：
一、要懂得主動應(yīng)用經(jīng)營戰(zhàn)略
從狹義上講，經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境要求和企業(yè)總體目標(biāo)而確定并應(yīng)用的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略類型的總稱。具體到一個企業(yè)，就是指企業(yè)要根據(jù)自身的實力、所處行業(yè)和市場環(huán)境的要求合理確定企業(yè)應(yīng)在市場經(jīng)營中保持一種什么戰(zhàn)略態(tài)勢。是進攻型的還是穩(wěn)定型的，或是緊縮型的。也就是說企業(yè)是立足于不斷出擊，爭取擴大市場份額，以求更大發(fā)展，還是滿足于已有業(yè)績、希望保持與以往業(yè)績大體相當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長或無增長，或者是感覺到經(jīng)營風(fēng)險而從某些領(lǐng)域撤出并實施清理以維持經(jīng)營主業(yè)或主體企業(yè)的作法。
目前看來，隨著國有企業(yè)改革力度加大而出現(xiàn)的員工下崗問題突出、公眾對福利性待遇普遍關(guān)注，國內(nèi)及周邊區(qū)域消費品市場需求不旺的局面可能要維持一段時間，因而，作為從事消費品經(jīng)營的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)銷售額在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長已經(jīng)是成功的。如果應(yīng)用進攻型戰(zhàn)略則經(jīng)營風(fēng)險較大。相反，作為以基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)、新技術(shù)開發(fā)與新產(chǎn)品研制為主導(dǎo)方向的綜合實力較強的企業(yè)，可能正是實現(xiàn)低成本開發(fā)與低成本擴張的契機。如采用緊縮型的戰(zhàn)略態(tài)勢，很可能喪失實現(xiàn)迅速擴張的大好時機。應(yīng)以采用進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢為佳，或是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢。利用市場需求不旺，原材料價格和勞動力費用相對低廉的特點，縮短產(chǎn)品開發(fā)與研制的周期，加快項目進展的步伐，在原有市場搶占有利的經(jīng)營位置并伺機擴大市場區(qū)域，爭取提前實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。
二、要注意應(yīng)用競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略通常是指企業(yè)在市場競爭中用以謀求競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。由于多數(shù)企業(yè)并不是市場產(chǎn)品的唯一供應(yīng)者，因而多個經(jīng)營者之間的市場競爭幾乎是不可避免的。當(dāng)這種競爭遵循的是優(yōu)勝劣汰的法則時，謀求競爭優(yōu)勢就成為每個企業(yè)經(jīng)營者的合理追求。問題在于怎樣能夠獲得企業(yè)希望得到的競爭優(yōu)勢。美國哈佛商學(xué)院從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的邁克爾。波特教授在他的著作《競爭戰(zhàn)略》中把它大致劃分為三種類型，即依靠成本優(yōu)勢取得競爭優(yōu)勢的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；依靠產(chǎn)品或服務(wù)的差異特性取得競爭優(yōu)勢的差別化戰(zhàn)略；集中服務(wù)于有限區(qū)域、通過滿足特定消費群體而取得競爭優(yōu)勢的專一化戰(zhàn)略（或稱集中化戰(zhàn)略）。
在國內(nèi)企業(yè)的市場競爭實例中，格蘭仕微波爐應(yīng)用的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用價格優(yōu)勢、在擴大市場份額，贏得競爭優(yōu)勢方面取得了顯著的效果；一些企業(yè)老總應(yīng)用的是差異化戰(zhàn)略，利用顧客對產(chǎn)品品牌的注意，在特定的消費領(lǐng)域形成了差別化市場，以品牌的知名度在市場上贏得了一定的競爭優(yōu)勢；北大方正這樣的企業(yè)應(yīng)用的是專一化戰(zhàn)略，利用企業(yè)所開發(fā)的獨特的漢字激光照排技術(shù)、服務(wù)于報刊印刷業(yè)，形成了在該行業(yè)內(nèi)不可替代的競爭優(yōu)勢。這些競爭戰(zhàn)略應(yīng)用得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)與其競爭對手比較，在相應(yīng)的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營業(yè)績比較突出是很自然的事。從以上企業(yè)成功應(yīng)用競爭戰(zhàn)略的實例來看，企業(yè)注意自覺應(yīng)用恰當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略是十分必要的。
三、要認(rèn)真考慮發(fā)展戰(zhàn)略
沒有一家企業(yè)是生來就十分強大的，大多要經(jīng)歷一個由小到大、由弱到強、逐步發(fā)展壯大的過程。企業(yè)通常既要從較長一段時期的整體發(fā)展角度出發(fā)制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，又要根據(jù)自己在這一整體過程中所處的階段性位置來確定自己當(dāng)前適用的階段性戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的實際發(fā)展與總體構(gòu)想同步，否則，企業(yè)的總體戰(zhàn)略就會成為無用的空話。同樣，如果企業(yè)對于自身的發(fā)展缺乏總體的構(gòu)想和規(guī)劃，企業(yè)的階段性發(fā)展就會缺乏一個合理的、正確的前進方向，其階段性戰(zhàn)略在制訂過程中就將缺少合理依據(jù)，從而使企業(yè)無論經(jīng)營業(yè)績好壞都有無所措手足的感覺，不知道自己下一步應(yīng)該做什么。本文中提到的這位經(jīng)理所感受到的就是這種感覺。
發(fā)展戰(zhàn)略從類型劃分上可以有內(nèi)涵式發(fā)展、外延式發(fā)展、復(fù)合式發(fā)展與階段式發(fā)展之分。具體應(yīng)用中則往往結(jié)合使用。如企業(yè)通過技術(shù)升級、產(chǎn)品創(chuàng)新、利潤滾動的方式實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展往往應(yīng)用的是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略或滾動式發(fā)展戰(zhàn)略，但同時如果有適當(dāng)?shù)臋C會，企業(yè)也并不排除通過企業(yè)并購和資產(chǎn)重組的形式實現(xiàn)其橫向擴展或縱向擴展的目標(biāo)。同時，為了保證經(jīng)營收入和利潤的穩(wěn)定增長，企業(yè)還會在條件適當(dāng)時向其他行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，實施多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。而這些發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用無一不需要根據(jù)企業(yè)的自身條件來決定，即企業(yè)所處的階段化條件。因此，筆者認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中居核心地位的應(yīng)該是階段化發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)在不同階段所要應(yīng)用的相應(yīng)戰(zhàn)略。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用從階段化的角度看可以大致劃分為三種基本狀態(tài)和五個層次性階段。三種基本狀態(tài)為生存狀態(tài)、成長狀態(tài)和拓展?fàn)顟B(tài)；細(xì)分為五個層次性階段——即初創(chuàng)階段、成長階段、成型階段、成熟階段和拓展階段。其過程基本呈現(xiàn)為由低向高，分層繼起、逐步遞進的走向。
企業(yè)在初創(chuàng)階段基本上處于生存狀態(tài)，即以謀求企業(yè)生存為主要目標(biāo)，通過一定的時間，在企業(yè)能夠存續(xù)下去的條件下為企業(yè)將來的發(fā)展打下較為堅實的基礎(chǔ)。其時間長度大約可為1至2年，可簡稱為“一年打基礎(chǔ)”。其戰(zhàn)略目標(biāo)可確定為管理制度基本確立、營銷方案大致確定、財務(wù)預(yù)決算基本平衡、生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)正常運轉(zhuǎn)。其適用的戰(zhàn)略應(yīng)該是差別化或?qū)Ｒ换母偁帒?zhàn)略，市場開發(fā)型的經(jīng)營戰(zhàn)略，專業(yè)化發(fā)展與滾動發(fā)展結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)在成長階段已開始過渡到成長狀態(tài)，即企業(yè)已經(jīng)擺脫了生存問題的困擾，開始以成長為主要目標(biāo)，其時間長度為三至五年，可概括為“三年見成效”。其戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該表現(xiàn)為經(jīng)營收入與利潤的連續(xù)、穩(wěn)定增長和企業(yè)資產(chǎn)的不斷增值結(jié)合，其適用的戰(zhàn)略應(yīng)該是差異化的競爭戰(zhàn)略，市場滲透型的經(jīng)營戰(zhàn)略，滾動型的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)在成型階段依然處于成長狀態(tài)，不過在此階段企業(yè)的成長出現(xiàn)了由量到質(zhì)的變化，事實上也是為了確保銷售額和利潤額及資產(chǎn)增值而做的由量的增長向質(zhì)的方面的轉(zhuǎn)變，它在時間上可能需要五至八年，可概括為“五年上規(guī)模”。在戰(zhàn)略目標(biāo)上應(yīng)表現(xiàn)為產(chǎn)品成型、技術(shù)成型和管理成型，其適用的戰(zhàn)略應(yīng)該是總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，市場開發(fā)與滲透結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略，專業(yè)型和滾動型的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)如果在前面幾個階段的發(fā)展基本順利，在第八到第十年的時間范圍內(nèi)應(yīng)該進入成熟階段，自此階段開始，企業(yè)要為確立經(jīng)營優(yōu)勢而努力，可簡要概括為“八年立優(yōu)勢”。經(jīng)營企業(yè)必須要有戰(zhàn)略意識其戰(zhàn)略目標(biāo)是逐步形成技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，其適用的戰(zhàn)略可為總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)品發(fā)展、革新和產(chǎn)品發(fā)明結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略，內(nèi)涵式發(fā)展與外延式發(fā)展結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)成熟階段的戰(zhàn)略目標(biāo)之后企業(yè)方可進入拓展階段。
企業(yè)進入拓展階段通常已在企業(yè)創(chuàng)立十年左右，經(jīng)過前面四個階段的演進，企業(yè)已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)木C合實力，可以憑借其已確立的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢及資金實力向另一個新的高度沖擊，以此來保證企業(yè)長久地維持其優(yōu)勢地位和優(yōu)良業(yè)績，因此，企業(yè)可以逐步地向其他領(lǐng)域擴展，可概括為“十年伸觸角”。其戰(zhàn)略目標(biāo)可選擇為跨行業(yè)或地域的多元化經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營結(jié)合的整體性低成本擴張，其適用的戰(zhàn)略為總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)品革新與市場轉(zhuǎn)移結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略，專業(yè)化與多元化結(jié)合的復(fù)合型發(fā)展戰(zhàn)略。
