如何選擇經(jīng)營(yíng)模式,如何設(shè)置管理架構(gòu)與流程,如何的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的…對(duì)于此等經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題,現(xiàn)代管理學(xué)大多傾向于明確的答案,可是始終難以逃避明確答案的自我困境.陰陽(yáng)調(diào)和,和諧包容的東方智慧應(yīng)是現(xiàn)代管理學(xué)走出自我困境的途徑.
“有無(wú)相生,難易相成,長(zhǎng)短相形,高下相傾,音聲相和,前后想隨.”在古老的中國(guó)智慧里,已認(rèn)清這是世上萬(wàn)物亙古不變的道理,相對(duì)的對(duì)立與統(tǒng)一.俯視地球上的人類文明,大體上也是如此,東西方不同的文明源流共生共融于世上.從人類文明的各個(gè)視角,藝術(shù),哲學(xué),宗教,科學(xué),醫(yī)學(xué)乃至政治體系,我們都可以清晰地感受東西方文明不同的氣質(zhì)特征.
整體上,中華文化是以藝術(shù)為主流的文明,如一幅潑墨的寫(xiě)意山水,追求天人合一的意境,模糊而悠遠(yuǎn).人們是平和的,注重的是感覺(jué),崇尚的是仁義與道德.東方文明的視角更多關(guān)注整體的統(tǒng)一與和諧,正如中醫(yī),注重全身氣血的調(diào)理.
而以歐美文明的主流無(wú)疑是科學(xué),如推動(dòng)資本主義的工業(yè)革命浪潮,追求技術(shù)進(jìn)步與財(cái)富實(shí)現(xiàn),科學(xué)意味著結(jié)構(gòu)化,數(shù)字化的精確的分析與實(shí)證.人們是激進(jìn)的,注重的是邏輯,崇尚的是民主與自由.西方文明的視角更多關(guān)注個(gè)體的獨(dú)立與有效運(yùn)作,正如西醫(yī),注重對(duì)每一個(gè)器官病理的診治.
現(xiàn)代管理學(xué)幾乎完全是源于西學(xué)的舶來(lái)品,源于全球最優(yōu)影響力的管理學(xué)大師,頂尖的商學(xué)院與管理咨詢機(jī)構(gòu),全球管理最成熟的跨國(guó)公司的研究與實(shí)踐,毫無(wú)疑問(wèn),這些出處都在歐美市場(chǎng).所以,現(xiàn)代管理學(xué)具備十足的西學(xué)氣質(zhì),以有效為導(dǎo)向,以科學(xué)實(shí)證為方法,注重結(jié)構(gòu)化與數(shù)字化的邏輯分析,關(guān)注個(gè)體的獨(dú)立與有效運(yùn)作,傾向于給出明確乃至精確的答案.
自科學(xué)管理之父美國(guó)人費(fèi)雷德里克·泰勒(FrederickW.Taylor,1856～1915)以來(lái),現(xiàn)代管理學(xué)也已經(jīng)經(jīng)歷百年歷史了,尤其在最近一二十年,伴隨IT技術(shù)的發(fā)展與普遍應(yīng)用,這門(mén)淺顯直白的科學(xué)看似幾乎被研究透了.而層出不窮的企業(yè)里層出不窮的管理問(wèn)題遠(yuǎn)沒(méi)有減少的跡象,太多現(xiàn)代管理科學(xué)給出的明確答案遭遇現(xiàn)實(shí)困境.越來(lái)越多的管理思想家與實(shí)踐者意識(shí)到管理更多如一門(mén)藝術(shù).
管理科學(xué)的困境
現(xiàn)代管理學(xué)試圖輸出一種最有效的經(jīng)營(yíng)模式,管理模式與領(lǐng)導(dǎo)者,管理者的個(gè)人模式.因?yàn)槭强茖W(xué),所以習(xí)慣給出黑白分明的答案,如何一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,組織模式,工作流程是正確有效的,反之,則是錯(cuò)誤的.可是,在不同公司,不同的管理實(shí)踐者,管理學(xué)教授與顧問(wèn)常常給出相反的答案,于是有了很多的管理學(xué)爭(zhēng)論.在爭(zhēng)論的圈子里,大抵都算是社會(huì)之智者或精英,都是有理的.那么,到底哪一種模式是正確有效的呢?
專業(yè)聚焦vs.多元化
如何選擇經(jīng)營(yíng)模式屬管理學(xué)首當(dāng)其沖要回答的題目,通常稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題.在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題中,最直接突出的問(wèn)題就是做什么,不做什么.專業(yè)聚焦戰(zhàn)略近年來(lái)受到學(xué)院派戰(zhàn)略專家的普遍推崇.大意就是企業(yè)應(yīng)該專注在某一領(lǐng)域,聚焦資源,發(fā)展專長(zhǎng),從而成為本領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,而不是走四處出擊,多元化擴(kuò)張的路線.
德國(guó)管理學(xué)教授赫曼·西蒙(HermannSimon)是專業(yè)聚焦戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者,在上世紀(jì)90年代初他花了兩年多時(shí)間研究了500家”隱藏冠軍”的企業(yè),總結(jié)出這些隱藏冠軍成功的秘訣.隱藏冠軍總是追求專業(yè)集中,決不盲目擴(kuò)張,他們寧可在一個(gè)狹窄的領(lǐng)域成為絕對(duì)第一,也不愿在一個(gè)大而寬泛的市場(chǎng)里成為沒(méi)有影響力的市場(chǎng)追隨者.專業(yè)聚焦戰(zhàn)略當(dāng)然具備淺顯直接的致勝邏輯,隱藏冠軍們自然已經(jīng)是成功的范例.
可是專業(yè)聚焦的路線很多時(shí)候也會(huì)遭遇現(xiàn)實(shí)的局限性.對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言,終究是需要持續(xù)發(fā)展規(guī)模的,如果某一領(lǐng)域的市場(chǎng)有限,冠軍企業(yè)已經(jīng)占據(jù)半壁江山以上,這時(shí)候跨出行業(yè)的擴(kuò)張是唯一的路徑.對(duì)于當(dāng)今中國(guó)的冠軍企業(yè),能夠認(rèn)真堅(jiān)持專業(yè)聚焦的更是少之又少.何故?外部市場(chǎng)提供的機(jī)會(huì)實(shí)在太多,認(rèn)真固守自家園地意味著黃金機(jī)會(huì)白白流失.所以,對(duì)于多數(shù)快數(shù)發(fā)展的中國(guó)集團(tuán)企業(yè)而言,過(guò)去10年的多元化路線是成功的.
何況,純粹在理論上,多元化經(jīng)營(yíng)還是具備相當(dāng)?shù)牡览?更好實(shí)現(xiàn)資源共享,化解單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),為員工提供更多機(jī)會(huì)等等.經(jīng)典的成功案例當(dāng)屬通用電氣了,從做燈泡的,衍生出去做電視頻道,做金融,都很成功,成就了全世界最好的事業(yè)之一.
垂直整合vs.職能外包
在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略研究領(lǐng)域,近十年來(lái)有一個(gè)在學(xué)院派風(fēng)靡的名詞,那就是職能外包.由此,全世界以規(guī)模取勝的埃森哲咨詢也創(chuàng)新了一項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容,外包服務(wù),比如,某某大名鼎鼎的跨國(guó)企業(yè)把自己的整個(gè)IT部門(mén)都外包給了埃森哲.
職能外包的理論起源于行業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈分析,學(xué)者與經(jīng)理們很容易判斷在造成企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各環(huán)節(jié)里,麻煩程度與重要程度不一致,有些資產(chǎn)或勞動(dòng)密集型的工作,價(jià)值不大,外包出去,企業(yè)運(yùn)作大大簡(jiǎn)化,甚至效果更好.如此發(fā)現(xiàn)應(yīng)該算不上深?yuàn)W的科學(xué),在咨詢公司推動(dòng),領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)用靈驗(yàn)后很快就風(fēng)行全球了.所以,耐克不需要擁有一家工廠與商店,格蘭仕就成了全球微波爐的制造中心,寶潔全球的IT部門(mén)并入了惠普.
許多企業(yè)享受到職能外包的便利與效益,同時(shí),不少人也為此煩惱.十多年前,山東秦池酒廠就因?yàn)閲L試外包戰(zhàn)略,遭受媒體指責(zé)”把別人的散酒拉回家包裝包裝就往外賣(mài)”,釀成大敗局.秦池案例為外包失敗的極端例子,但無(wú)論是最終的顧客,還是廠商自身,因?yàn)殡S意輕浮的外包造成對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與品牌價(jià)值的猶疑與顧慮是無(wú)法抹去的.原來(lái)是企業(yè)自家的事,一家人總還好商量,外包之后關(guān)系就轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)上的利益關(guān)系,外包者與外包服務(wù)提供商之間的沖突也是普遍的,比如,品牌持有者與加盟銷(xiāo)售商之間沖突.
有些人在吃過(guò)外包的苦之后,返樸歸真,干脆都自己做算了.全球范圍,各行業(yè)從職能外包轉(zhuǎn)向自做的例子也比比皆是,就象西門(mén)子在中國(guó)做廚房電器,剛開(kāi)始外包給浙江民企制造,而后轉(zhuǎn)向自己在南京建廠生產(chǎn).一位做加盟連鎖多年的人士在歷盡加盟商管理之苦之后,悟到,做連鎖不如自己認(rèn)認(rèn)真真去做,更好的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,更好的盈利能力.
其實(shí)在職能外包以前,價(jià)值鏈垂直整合的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也曾風(fēng)靡一時(shí),那看起來(lái)是另一個(gè)極端,把客戶與供應(yīng)商做的事都拿進(jìn)來(lái)自己做.做服裝的,延伸到做防治面料,一直到種棉花;做紙產(chǎn)品的,延伸到紙漿制造,一直到植林業(yè)務(wù).理論上,可以減少交易成本,強(qiáng)化專業(yè)能力.事實(shí)上,在紡織,造紙,鋼鐵等多個(gè)行業(yè)不乏成功案例.
分權(quán)vs.集權(quán)
組織的分權(quán)與集權(quán)是大型企業(yè)老板在設(shè)置組織架構(gòu)時(shí)需要考慮的最直接的問(wèn)題.是把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在總部,還是下放到每個(gè)子公司,每個(gè)分部;人事任命都由總部統(tǒng)一安排,還是子公司自管一攤,等等.
早在上世紀(jì)80年代初,有一本書(shū)連續(xù)三年居紐約時(shí)報(bào)暢銷(xiāo)書(shū)榜首,那就是前麥肯錫顧問(wèn)湯姆·彼得斯寫(xiě)的”追求卓越”.書(shū)中總結(jié)了8條美國(guó)最優(yōu)秀公司的成功經(jīng)驗(yàn),其中第三條即為:企業(yè)家精神與分權(quán),把大的集團(tuán)企業(yè)分成數(shù)個(gè)小公司,鼓勵(lì)他們獨(dú)立地經(jīng)營(yíng).一直到今天,事業(yè)部制的組織架構(gòu)設(shè)置仍然是麥肯錫為大型集團(tuán)企業(yè)咨詢的一個(gè)主打產(chǎn)品.事業(yè)部制分權(quán)設(shè)置概念的吸引力也是淺顯直白的,激發(fā)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)胞的活力,所以也成了當(dāng)今天下大公司較普遍的組織架構(gòu)設(shè)置.
可是,完全的分權(quán)與獨(dú)立顯然有一些問(wèn)題,那就是浪費(fèi)了大公司才能具有的規(guī)模優(yōu)勢(shì),浪費(fèi)了統(tǒng)一集權(quán)模式下可以實(shí)現(xiàn)的資源共享.阿爾弗雷德·斯隆在”我在通用汽車(chē)的歲月”里詳細(xì)敘述了他個(gè)人對(duì)組織的統(tǒng)一與獨(dú)立問(wèn)題的思考.毫無(wú)疑義,按各汽車(chē)品牌設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部模式是通用汽車(chē)組織的成功特點(diǎn),但斯隆清晰意識(shí)到獨(dú)立運(yùn)作造成研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域不能充分共享的浪費(fèi),他個(gè)人一直致力于有效的職能整合.
分權(quán)下放,讓子公司或分部獨(dú)立運(yùn)作,充分享有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)更是許多中國(guó)企業(yè)主顧慮的問(wèn)題.分權(quán)需要更加依賴其業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的個(gè)體有效性與職業(yè)操守,意味著更高的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)與管理控制風(fēng)險(xiǎn).如果對(duì)于業(yè)務(wù)本身,標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模優(yōu)勢(shì)是關(guān)鍵要素,如零售連鎖運(yùn)作,分權(quán)意味著更多潛在問(wèn)題,標(biāo)準(zhǔn)難以執(zhí)行,失去規(guī)模優(yōu)勢(shì).正如家樂(lè)福與沃爾瑪在中國(guó)的布局比較,分權(quán)較徹底的家樂(lè)福相對(duì)沃爾瑪具有眼前的績(jī)效優(yōu)勢(shì),可業(yè)內(nèi)多數(shù)人更加看好沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,同時(shí)家樂(lè)福也在忙著修煉集中采購(gòu)與集權(quán)管理.
執(zhí)著vs.變革
變革算是這年頭最風(fēng)行的管理學(xué)名詞了,從機(jī)場(chǎng)候機(jī)廳的書(shū)攤到各商學(xué)院的課程教案可見(jiàn)一斑.所以有了很多關(guān)于變革的幾近極端的論斷,諸如,“唯一不變的是要變化”,“除了老婆不變,一切都要變”.這世界確實(shí)變化很快,加上這些風(fēng)風(fēng)火火的吹噓,讓人有些暈.
變革的科學(xué)理論也是淺顯直白的,因?yàn)槠髽I(yè)的環(huán)境在變化,企業(yè)需要適應(yīng)環(huán)境發(fā)生相應(yīng)變化.在科學(xué)技術(shù),全球化浪潮的推動(dòng)下,各行各業(yè),企業(yè)的環(huán)境確實(shí)在發(fā)生變化,快速變化,而且有日益加劇的勢(shì)頭.過(guò)去,成功還可以較平穩(wěn)的存在,好生意可以做上幾年不變;今天,商業(yè)成功越來(lái)越象稍縱即逝,好產(chǎn)品(比如手機(jī))還需要不停更新.道理就在身邊,容易理解,所以學(xué)者與經(jīng)理們就如此倡導(dǎo),踴躍執(zhí)行了.變革管理確實(shí)不是一件容易的事,但當(dāng)今企業(yè)群體,尤其是領(lǐng)先的跨國(guó)公司,在過(guò)去十多年來(lái)已經(jīng)越來(lái)越越習(xí)慣變革,具備越來(lái)越強(qiáng)的變革管理能力.
如果企業(yè)能夠成功轉(zhuǎn)型,煥發(fā)青春活力,當(dāng)然可喜克賀,如郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM轉(zhuǎn)型,李健熙領(lǐng)導(dǎo)三星轉(zhuǎn)型;可是變革實(shí)屬不易,曾經(jīng)如明星閃耀的惠普女CEO卡莉·費(fèi)奧瑞納與家得堡CEO鮑勃·納德利都最終難抵變革逆流而遭解雇.世上無(wú)數(shù)個(gè)變革的失敗收局(遠(yuǎn)多于成功)我們無(wú)從得知,但我們完全可以肯定有太多的企業(yè)因?yàn)橐淮五e(cuò)誤的變革決定或是一次錯(cuò)誤的變革管理走上了不歸路.
所以也有一些清晰的智者,在舉世昏沉的背景下提出對(duì)變革的置疑.為什么要變革?決不應(yīng)為變革而變革;如何變革?決不應(yīng)亂哄哄地變革,企業(yè)變革不能反復(fù)無(wú)常,令組織茫然彷徨.變革有時(shí)意味著對(duì)原有模式的放棄,而任何模式的成功都需要一定程度的堅(jiān)持,就象水已經(jīng)燒到90°,還需要最后10°方能燒開(kāi),決不能在90°的時(shí)候放棄,前功盡棄.
內(nèi)部關(guān)注vs.外部導(dǎo)向
以邏輯分析與數(shù)學(xué)公式為元素的管理科學(xué)不停遭遇困境之后,學(xué)者們開(kāi)始提出管理應(yīng)不僅是科學(xué),還應(yīng)是藝術(shù),甚至更多的應(yīng)屬于藝術(shù)范疇,也就是感性的,不可確定的.這時(shí),組織文化的概念就開(kāi)始盛行了.
近二十年以來(lái),西方管理學(xué)對(duì)組織行為學(xué),組織文化的研究可謂汗牛充棟.因?yàn)槲鞣嚼韺W(xué)的強(qiáng)勢(shì),即使對(duì)文化這樣抽象的概念,學(xué)院派還是習(xí)慣以具象的數(shù)字調(diào)查,結(jié)構(gòu)分類等工具作研究.在高效的組織文化特征里,外部導(dǎo)向(ExternalFocus)是一個(gè)受到廣泛推崇的概念.外部導(dǎo)向也就是市場(chǎng)導(dǎo)向,組織始終保持對(duì)市場(chǎng)的敏感,更加靈活地對(duì)市場(chǎng)的變化作出響應(yīng),更快的速度把產(chǎn)品推向市場(chǎng).通用電氣與寶潔都把外部導(dǎo)向視作公司文化的重要元素.
外部導(dǎo)向的管理學(xué)理論支持也是淺顯直白的,關(guān)注顧客是營(yíng)銷(xiāo)精神的核心元素.在外部導(dǎo)向的企業(yè)里,營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)自然會(huì)成為公司運(yùn)作的核心,公司的運(yùn)作體系可以作出靈活快速的變化滿足營(yíng)銷(xiāo)職能的需求,滿足外部顧客的需求.可是在很多公司,尤其是大公司,內(nèi)部可謂制度森嚴(yán),明確的財(cái)務(wù)預(yù)算管控,明確的流程標(biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù)職能很多時(shí)候是公司的中心.沒(méi)有財(cái)務(wù)預(yù)算或超預(yù)算的事,決不能做;違法政策,標(biāo)準(zhǔn),尚未執(zhí)行正式的流程,決不能做,哪怕這是客戶的緊急需求.所以,基于大公司管理與控制的現(xiàn)實(shí)需求,外部導(dǎo)向無(wú)疑是正確的口號(hào),內(nèi)部關(guān)注,尤其是對(duì)最終績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成,是需要執(zhí)行的.
還有一種內(nèi)部關(guān)注的經(jīng)典管理學(xué)論點(diǎn)支持,外部導(dǎo)向是一種簡(jiǎn)單的順應(yīng)市場(chǎng)潮流的營(yíng)銷(xiāo),往往只能小贏,真正大贏的機(jī)會(huì)往往在于通過(guò)內(nèi)部研發(fā),產(chǎn)生制定市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)潮流的產(chǎn)品模式.這樣的企業(yè),愿意長(zhǎng)期投入研發(fā),乃至于基礎(chǔ)研究,不怎么隨市場(chǎng)風(fēng)潮而轉(zhuǎn),所以也沒(méi)什么快速的市場(chǎng)響應(yīng),但一旦研發(fā)突破成功,確實(shí)可以成就大事.“讓我們做得更好”的飛利浦電子就是這樣一家公司.
執(zhí)行vs.愿景
如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者,管理者,領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說(shuō)近年來(lái)占據(jù)了管理學(xué)很大的一片空間.高效領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人特質(zhì),方法,能力,工具,藝術(shù)乃至于訣竅等等各類浩如煙海的學(xué)說(shuō)著述中,領(lǐng)導(dǎo)力看似已被研究透了.在眾多的高效領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)中,有一項(xiàng)普遍被推崇的能力就是愿景激勵(lì)(Envision).
這也算是大家都知道,都可以接受的知識(shí).高效領(lǐng)導(dǎo)的終極定義領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)成激勵(lì)人心的卓越結(jié)果,自然而然,事先能夠清晰地構(gòu)思并描繪達(dá)成結(jié)果的愿景對(duì)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程意義重大.只有智慧的戰(zhàn)略家和富有領(lǐng)袖風(fēng)采的演說(shuō)家的綜合才能具備愿景激勵(lì)能力,這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑是充滿個(gè)人魅力的,這樣的形象直接跳進(jìn)我們腦海的都是一些明星CEO,如杰克韋爾奇,郭士納,卡莉·費(fèi)奧瑞納,鮑勃·納德利等人.
我們能知道的被賦予”愿景激勵(lì)”特質(zhì)的名字自然都是成功的領(lǐng)導(dǎo)者,事實(shí)上,還是有很多富有愿景想象的領(lǐng)導(dǎo)者最終以無(wú)能的個(gè)人結(jié)局下場(chǎng).善于想象未來(lái)大圖景的人,容易缺乏考慮問(wèn)題細(xì)致入微的意愿與能力,導(dǎo)致解決實(shí)際問(wèn)題能力不足;善于夸夸其談的人,容易缺乏開(kāi)始動(dòng)手的意愿與能力,導(dǎo)致執(zhí)行力(另一項(xiàng)極其重要的領(lǐng)導(dǎo)力要素)缺乏;還有,戰(zhàn)略家與演說(shuō)家的綜合常常是自戀傾向突出的個(gè)體,難于處理逆境與人際關(guān)系.
“從優(yōu)秀到卓越”是另一本頗具影響力的美國(guó)財(cái)經(jīng)暢銷(xiāo)書(shū),吉姆·柯林斯在上世紀(jì)90年代末研究仔細(xì)研究了10多家從優(yōu)秀到卓越的美國(guó)公司,總結(jié)出6條成功的共性.第一條即為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力,這幾乎是一條有悖于我們常識(shí)確啟人深省的發(fā)現(xiàn).所謂的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力是吉姆·柯林斯定義的領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界,一種無(wú)我的領(lǐng)導(dǎo)力.這些成功領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)企業(yè)創(chuàng)造卓越的領(lǐng)導(dǎo)者的最突出特點(diǎn)并非是如明顯閃耀的個(gè)人魅力,夸夸其談戰(zhàn)略愿景,反而,他們異常低調(diào)與謙遜,從不標(biāo)榜自我,甚至不善言辭.他們具備追求企業(yè)成功的堅(jiān)韌意志,熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作的細(xì)節(jié),對(duì)要完成的事執(zhí)行到底.
到底什么是正確有效的
專業(yè)聚焦,還是多元化;職能外包,還是垂直整合;分權(quán),還是集權(quán);變革,還是執(zhí)著;外部導(dǎo)向,還是內(nèi)部關(guān)注;愿景激勵(lì)的宏觀領(lǐng)導(dǎo),還是執(zhí)行卓越的微觀領(lǐng)導(dǎo),這些看起來(lái)完全是對(duì)立的經(jīng)營(yíng)管理模式在特定背景都有合理性,都是可以存在的.這還只是對(duì)6種常見(jiàn)困境的羅列,事實(shí)上,試圖給出黑白分明答案的管理學(xué)所要遭遇的困境是普遍的:保守,還是冒進(jìn);做強(qiáng)做精,還是快速做大;外部引進(jìn),還是內(nèi)部發(fā)展;深思熟慮,還是當(dāng)機(jī)立斷…
所以,“如何選擇經(jīng)營(yíng)模式,如何設(shè)置管理架構(gòu)與流程,如何的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的…”對(duì)于如許問(wèn)題,不存在唯一的正確答案,經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有定式.彼得·德魯克曾總結(jié)說(shuō),“業(yè)務(wù)績(jī)效與商業(yè)道德應(yīng)該是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理僅有的兩大界線,在這之間,應(yīng)該有無(wú)限大的自由度,多樣性.”
所以,效好便好可能是管理學(xué)最終可以給出的答案.可是,到底什么是好的績(jī)效?這也并非是一個(gè)可以黑白分明的問(wèn)題.當(dāng)期的利潤(rùn),利潤(rùn)率是否越高越好,不盡然,如果一個(gè)企業(yè)過(guò)高的利潤(rùn)是基于對(duì)客戶,員工過(guò)于苛刻的盤(pán)剝,或是因?yàn)槿狈?duì)未來(lái)發(fā)展,技術(shù)研發(fā)所需要的投入,高額利潤(rùn)意味著將來(lái)嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)問(wèn)題.所以,管理科學(xué)家發(fā)明了可以應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)管理問(wèn)題的平衡計(jì)分卡.可是,問(wèn)題并不能得到輕松解決,只是管理更趨于復(fù)雜化了.
過(guò)猶不及
過(guò)猶不及,中庸之道是樸素的東方智慧.如果把企業(yè)看作一個(gè)有機(jī)體,在經(jīng)營(yíng)管理的方方面面都存在陰與陽(yáng)的對(duì)立面,人體的健康需要基于陰陽(yáng)平衡,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理也需要陰陽(yáng)調(diào)和.陰陽(yáng)失衡,陰盛陽(yáng)衰或陽(yáng)盛陰衰都會(huì)造成人體的健康問(wèn)題,也會(huì)造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題.
如果變革對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理是陽(yáng),那么守恒不變則是陰,企業(yè)需要適應(yīng)外部環(huán)境的變化,追求業(yè)務(wù)模式與運(yùn)作管理的創(chuàng)新,持續(xù)提高,但一定需要堅(jiān)持一些企業(yè)的根本堅(jiān)定不移,如果真的”除了老婆,一切都變”,那么企業(yè)失去了立業(yè)之根本,嚴(yán)重陽(yáng)盛陰衰,處境危險(xiǎn).
如果分權(quán)下放是陽(yáng),那么集權(quán)管理是陰,為激發(fā)每一業(yè)務(wù)單元的活力與潛力,設(shè)置相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部是有效的,但是集團(tuán)公司如果完全缺乏對(duì)下屬子公司的管控,實(shí)現(xiàn)事業(yè)部之間的支持職能或其他業(yè)務(wù)資源共享,那么存在管理失控的風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)模資源的浪費(fèi),也表現(xiàn)為陽(yáng)盛陰衰的癥狀.
如果財(cái)務(wù)冒進(jìn),大幅度利用借債杠桿是陽(yáng),那么財(cái)務(wù)保守,拒絕銀行借貸為陰,國(guó)內(nèi)某知名民營(yíng)企業(yè)標(biāo)榜以零借貸為經(jīng)營(yíng)理念,是突出的陰盛陽(yáng)衰表現(xiàn),雖然可保證企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),但卻犧牲了企業(yè)原可以實(shí)現(xiàn)的更好績(jī)效的機(jī)會(huì);反過(guò)來(lái),也有集團(tuán)公司到處圈錢(qián),陽(yáng)盛陰衰之極,現(xiàn)金流斷裂,企業(yè)一命嗚呼.
前英特爾總裁安迪·格魯夫曾寫(xiě)過(guò)一本暢銷(xiāo)書(shū)書(shū)”偏執(zhí)狂才能生存”,光讀書(shū)名即可感受陽(yáng)氣之旺盛.書(shū)中確實(shí)詳述了英特爾及格魯夫個(gè)人陽(yáng)的一面,如何在市場(chǎng)的激烈變化過(guò)程里敢于戰(zhàn)略創(chuàng)新,但格魯夫領(lǐng)導(dǎo)英特爾成為全球最偉大的芯片公司一定還有很多陰的內(nèi)涵,如細(xì)致精微的研發(fā)體系運(yùn)作,溫情脈脈的組織人文關(guān)懷等等.無(wú)論是個(gè)人,或是企業(yè),如果徹頭徹尾是遠(yuǎn)離中庸的偏執(zhí)狂,可能在短時(shí)間成功,但一定難以長(zhǎng)期持續(xù)成功.
陰陽(yáng)相生
在中國(guó)的太極圖中,陰陽(yáng)兩大元素共融共生,相輔相成,近乎和諧完美.而在西方科學(xué)中,陰陽(yáng)兩極常常如化學(xué)反應(yīng)中的酸堿性是不能共生的,反應(yīng)到現(xiàn)代管理學(xué)也就有類似的誤解.
在通用電氣多元化的業(yè)務(wù)模式里,每一業(yè)務(wù)單元專業(yè)聚焦的戰(zhàn)略發(fā)揮得淋漓盡致;在一個(gè)日益習(xí)慣變革,變革管理已經(jīng)融入企業(yè)基因的跨國(guó)公司里,其公司不變的傳統(tǒng)根本顯得更加強(qiáng)大;在一個(gè)以市場(chǎng)職能為核心的公司里,外部導(dǎo)向是公司真正的執(zhí)行文化,其內(nèi)部運(yùn)作,財(cái)務(wù)管控仍然可以秩序井然;一位富有愿景激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者,同樣也可以細(xì)致入微有效領(lǐng)導(dǎo)組織運(yùn)作執(zhí)行,對(duì)于由團(tuán)隊(duì)組成的領(lǐng)導(dǎo)小組,更加容易實(shí)現(xiàn)陰陽(yáng)相生,相輔相成…看似完全對(duì)立的兩方面,黑與白,完全可以同時(shí)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中共存,如此例子,舉不勝舉.
視企業(yè)為一個(gè)有機(jī)體,把企業(yè)喻為一個(gè)人體,是現(xiàn)代管理學(xué)最高深的研究境界.如果把如何陰陽(yáng)調(diào)和的東方智慧應(yīng)用于現(xiàn)代管理,我們是否可以想象這樣一個(gè)理想的人格,不管是什么樣的性別,膚色,年齡,性格,愛(ài)好,個(gè)人教育背景,身體鍛煉習(xí)慣,飲食起居習(xí)慣和所從事的職業(yè),他(她)都能夠陰陽(yáng)平衡,身體健康,心靈充滿平和的歡樂(lè),胸懷善意,能夠?yàn)樗酥茉?社會(huì)做著大大小小有意義的事情.
