編者按:品牌導(dǎo)刊2008年推出了案例專版，案例分析是將企業(yè)成功與失敗的經(jīng)驗展示給大家，目的就是想引起更多的思考。日本學(xué)者川上井光說：“知識，百科全書可以代替，可是考慮出新思想、新方法、新方案，卻是任何東西都代替不了的。”
寫作案例的宗旨不是講述最終真理，而是通過一個個具體案例，讓業(yè)內(nèi)人士思考案例中提供的成功與失敗的實例，讓大家得以借鑒。
案例主體：北京格格旗袍有限公司
北京格格旗袍有限公司成立于1994年6月30日，地處北京市朝陽區(qū)十八里店周莊，占地面積1萬平方米；公司集設(shè)計、生產(chǎn)、連鎖銷售于一體，目前公司有生產(chǎn)經(jīng)營用房3800平方米，后勤、倉儲、用房3000平方米；根據(jù)市場需求，下設(shè)批量訂單生產(chǎn)流水線車間，量體訂做單件裁縫車間，精品縫制車間，傳統(tǒng)工藝手工制作車間，員工300多人，年生產(chǎn)能力達18萬件套。
市場地位：
在中式服裝成衣生產(chǎn)廠家中，格格公司注冊成立時間最早，硬件規(guī)模最大，品牌知名度最高，技術(shù)力量雄厚，幾年來的發(fā)展已形成順暢的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)，有規(guī)范的全方位合作良好的供應(yīng)廠家，有各地大中型商場及經(jīng)銷代理商的支持，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國十幾個地區(qū)的各大、中城市，北京有十三家專柜，外埠幾十家銷售網(wǎng)點，在國內(nèi)中式服裝行業(yè)中具有領(lǐng)先地位。
管理意義：
格格的可復(fù)制管理理論不僅讓企業(yè)的抗風(fēng)險能力得到加強，并且讓格格在市場推廣方面得以順利進行，使格格的市場占有率提高，并且在有效地加強了對加盟代理商的管理，使代理加盟商的贏利得到保障。
管理效果：
企業(yè)內(nèi)部形成一個統(tǒng)一整體，管理更加一體化，人員流動在合理的范圍內(nèi)得以控制，并使內(nèi)部人員協(xié)作能力提高，解決了生產(chǎn)力問題。
案例背景：
作為民營服裝企業(yè)，內(nèi)部管理是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵，在經(jīng)歷了十幾年的企業(yè)運作后，格格總結(jié)出了一套適合自己發(fā)展的管理之路，就是“分解”，進而“復(fù)制”之路。使格格在企業(yè)發(fā)展的道路上越走越穩(wěn)健。
格格的第一次分解是在解決生產(chǎn)力的問題上。作為做中式服裝的企業(yè)，在最初要面對的就是中式服裝的一些傳統(tǒng)工藝的制作問題，在中國傳統(tǒng)的中式服裝制作的程序中，師傅帶徒弟的做法是最普遍的，因此中式服裝的市場化并不強，要想突破這種傳統(tǒng)做法，而將中式服裝社會化、市場化，一定有量的需要，那就要從生產(chǎn)力上根本解決問題。
格格是如何解決中式服裝生產(chǎn)力的，我們以中式盤扣為例加以解說。
格格的董事長王金喬這樣回憶手工盤扣流水線的誕生。因為格格的中式服裝的重要標(biāo)志性裝飾配件就是手工盤扣，于是格格重金請來了精通手工盤扣工藝的一位老師傅，老師傅經(jīng)驗豐富，擅長各種花型的盤扣，但問題在于師傅即使是非常熟練的行家，一天也僅僅能做十付盤扣，無法突破的數(shù)量，很難與格格的生產(chǎn)能力相匹配，格格于是給師傅配備了徒弟。但是較難學(xué)習(xí)的整套工藝，讓學(xué)習(xí)成為一個漫長的過程。企業(yè)想要擴大市場占有率，提高品牌知名度，對生產(chǎn)上一定會有量的需求，如此緩慢的制作過程成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
格格于是就開始著手于如何將盤扣工藝在工藝上進行分解，以解決學(xué)習(xí)困難的問題，于是格格創(chuàng)造性地將盤扣工藝分解，將難度較高的手工盤扣制作分成若干個過程，流水化設(shè)計整個盤扣制作工藝。讓每個員工只學(xué)習(xí)其中一個環(huán)節(jié)，不同員工掌握工藝流水的某一流程，這樣不僅縮短學(xué)習(xí)時間，也讓學(xué)習(xí)變得簡單而易操作。為此格格制定了培訓(xùn)手工盤扣工藝流水的整套方案，使盤扣上了工業(yè)化的流水線，突破了成批制作盤扣的瓶頸。
由此做法帶來的不僅是盤扣生產(chǎn)數(shù)量上的突破，而且也降低了因人員流動而給企業(yè)帶來的風(fēng)險。當(dāng)盤扣工藝掌握在少數(shù)員工手中時，這些員工的流動就會對企業(yè)的生產(chǎn)帶來很大影響。而當(dāng)盤扣開始流水化生產(chǎn)時，個別員工的人員流動將不會影響到整個生產(chǎn)。管理讓企業(yè)的抗風(fēng)險能力得到提高，這種管理方式為格格帶來了很好的效果。
格格另一個“分解”體現(xiàn)在人員的組織架構(gòu)上。
用技術(shù)部門的龍頭設(shè)計部門來說：格格的設(shè)計部門分成三個小組，分別負(fù)責(zé)格格三個細(xì)分市場：禮服婚慶、商務(wù)休閑、中式生活裝。這三個小組各自獨立，但是都要統(tǒng)一在格格的整體風(fēng)格特點上。三個小組分別由主設(shè)計、設(shè)計助理、主版師、版師助理，還配有整個的設(shè)計管理部門，負(fù)責(zé)面料的繡、繪等各種技術(shù)的組織加工。
此架構(gòu)的優(yōu)勢是：整個架構(gòu)讓設(shè)計部門的職能細(xì)分，如果某個設(shè)計小組出現(xiàn)人才的流動，其設(shè)計職能仍舊能夠順利完成。細(xì)致的組織架構(gòu)，每位員工都能盡情發(fā)揮自己的實力，同時因為分工的明確讓管理更容易細(xì)化。使每個部門猶如一個運轉(zhuǎn)的機器，因為操作方法的統(tǒng)一，保證了機器順利運轉(zhuǎn)。
在渠道管理上，格格的“分解”與“復(fù)制”更是值得借鑒。
渠道是品牌的通路，決定著品牌的市場占有率,是品牌發(fā)展的命脈。即使產(chǎn)品再好如果渠道管理不善，品牌的發(fā)展也是前景堪憂的。
格格對于渠道的管理也滲透著“分解”與“復(fù)制”的精神。
對于新加盟地區(qū)的開設(shè)，格格有著一整套的運作規(guī)范。格格銷售副經(jīng)理王碩以山西開辦辦事處為例解讀了格格的渠道開拓的方式。為了決定在山西開店，格格前期派業(yè)務(wù)員做了為期一個月的市場調(diào)研。為了擴大市場占有率，開設(shè)新店是必由之路。由于山西的購買力強，中高消費者潛力大，格格決定在2002年進入山西市場。那時格格做市場調(diào)研沒有特別的手法，只是在態(tài)度上認(rèn)真而實在。格格派人員在定點商場門口數(shù)人數(shù)，計算進店人數(shù)，估算購買人群數(shù)量。對重點商場進行調(diào)研，也會考察人群時尚程度，甚至去看停車場�？康能囕v品牌。綜合考量后，選擇進入的商場，格格不僅僅會考慮客流量的問題，也要針對目標(biāo)消費群的數(shù)量再決定是否進入商場。最后綜合考慮后決定入駐山西太原的媒原百盛、御花園，銅鑼灣購物廣場三個中高檔的商場。
