筆者曾在《中國服裝品牌的四個集體病》一文中，歸納出中國服裝品牌的四個弊�。�
第一，產品無創(chuàng)新，不得不打價格戰(zhàn)；
第二，品牌空心化，窮得只剩下知名度了；
第三，渠道不暢，渠道利益需重新分配；
第四，單店效益低下：終端突破是關鍵。
如何解決以上問題呢？與之相對應的是，筆者總結出服裝品牌的三大發(fā)展規(guī)律：
規(guī)律一、產品是基礎 沒有產品優(yōu)勢的服裝品牌，有如空中樓閣；產品是服裝品牌的基石，產品本身的差異化、產品線的寬度和產品所具有的獨特風格，等等，都是產品的核心要素。
1、產品創(chuàng)新是最佳出路
在產品同質化的市場上，什么是最佳的突破市場的利器，是產品創(chuàng)新.
中國人普遍“喜新厭舊”，服裝的產品創(chuàng)新，正是迎合了他們的這一需求。
柒牌男裝，由于創(chuàng)造了“中華立領”，所以大火特火，不但“中華立領”賣起來了，甚至還帶動了柒牌的其他服裝，這就是創(chuàng)新性產品的威力；
七匹狼的茄克一直是第一品牌，又于06年推出“雙面茄克”，受到市場的追捧；其后，七匹狼再接再勵，推出“雙面T恤”，掀起一波又一波“雙面”浪潮；
七匹狼甚至還獨家推出防盜茄克，以腰間最隱秘的縫合位置，添裝一個隱形拉鏈袋，創(chuàng)造一個貼身隱秘空間，可載滿名貴腕表，錢包，最新型號手機，數碼相機等等，可謂是獨具匠心。
如果產品難以創(chuàng)新，怎么辦？
進行模式創(chuàng)新。
海瀾之家發(fā)現了針對大眾消費人群的服裝品牌少之又少，于是創(chuàng)造出“大眾化的全新零售業(yè)態(tài)——男裝自選式商場”，它舍棄了中間商，完美地實現了“高品質，中價位”，由此，它迅速走遍大江南北；
服裝行業(yè)中間渠道比較長，PPG襯衫采用直銷的模式，跳過傳統(tǒng)服裝行業(yè)中的經銷商等中間環(huán)節(jié)，直接服務消費者。襯衫可以定制、高性價比，以及送貨上門、退換方便等特點，使得PPG深受消費者歡迎。與06年相比，PPG已急速增長了50倍。
2、產品開發(fā)主流化
服裝需要產品創(chuàng)新，但是，不管不顧市場的發(fā)展趨勢，而去開發(fā)遠遠超過市場需求的產品，或者一味追求另類，都容易導致產品創(chuàng)新的失敗。
超限戰(zhàn)策劃的觀點是，服裝的開發(fā)，應該走主流化道路，而不是純粹的個性化道路。個性化，雖然另類，但是容易造成市場過于狹窄，也往往容易進入“開發(fā)過早/創(chuàng)新過分”的死胡同。最穩(wěn)妥、最有效的開發(fā)辦法是：適度創(chuàng)新，摸著石頭過河，所謂石頭，就是產品開發(fā)的主流化道路。
服裝開發(fā)如何主流化呢？
它包含消費人群的主流化、規(guī)模主流化、產品平臺主流化和產品形態(tài)主流化等四個方面。
消費人群的主流化：H&M服裝，把自己定位成“平價的時尚”， 這種策略最能吸引15到30歲講求曾經擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。結果其在上海市場一開店，就取得了單店日銷售過百萬的記錄；
市場規(guī)模的主流化：是要考慮進入市場規(guī)模大的市場。只有能夠規(guī)�；漠a品市場，才是好機會。唐裝雖然近年來有不少追捧者，但由于它的穿著場合上的限制，所以一個企業(yè)如果單做唐裝，要上規(guī)模，要做大 ，那也是相當困難的；
產品平臺主流化：是指以大眾所熟知的原料、產品類型為平臺進行創(chuàng)新，由于平臺產品已為大眾所熟悉、所接受，那么創(chuàng)新產品相對就比較容易為大眾所接受，因而，創(chuàng)新產品成功的可能性就更大。前兩年有的內衣企業(yè)開發(fā)出“大豆蛋白內衣”，就因為這種原料創(chuàng)新過于另類，所以并不能形成消費的熱潮；
產品形態(tài)主流化主要是指服裝的款式和外包裝要求主流化。比如近年西服都是流行短領，如果還去開發(fā)從前的長領，那就會出大問題；服裝的外包裝基本都是紙質包裝，如果你搞一個鐵盒包裝，即使高檔了不少，但未必有人領情�！�
3、中小企業(yè)產品開發(fā)可以不要風格
在服裝產品和品牌同質化的時代，只有風格、個性才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
作為運動品牌，卡帕服裝針對的目標群體主要是城市年輕白領，品牌走時尚路線，它的產品開發(fā)也完全走的是時尚風格，從顏色搭配、款式樣式包括收腰等各方面，都高度地體現出時尚的感覺，深得城市時尚人群的喜愛。
但是，對于很多國內中小服裝企業(yè)，這個理論卻不一定合適。
國內很多中小企業(yè)，產品開發(fā)力量薄弱，沒有自己的核心技術和核心研發(fā)能力，有時甚至沒有企業(yè)專有的產品開發(fā)人員，他們沒有能力開發(fā)出具有固定風格的產品出來。
因此，對于一些不具備產品研發(fā)實力的中小服裝企業(yè)來講，要打造有鮮明個性的產品風格，就特別難于做到。
于是，我們建議，對于這一類中小企業(yè)，產品開發(fā)不一定要有自己獨特的風格。
中小企業(yè)唯一的目標是產品能賣，只要能賣貨，管它什么風格，即使是大雜燴，即使是拼湊，也在所不惜。
總之，那些不具備產品研發(fā)實力的企業(yè)，沒有這個能力，我們不要強求它，強求亦無用。最實事求是的、最量身定造的策略，有兩個：一個是學會“借”，另一個是學會“組合”。
所謂“借”，就是自己沒有，靠“借別人的”。一個企業(yè)如果有能力去創(chuàng)造產品風格，當然最好。但不會創(chuàng)造，并不等于就沒有成功的機會，自己不點燈，借用一下別人的燈光，也是一種有效的策略�！�
上海超限戰(zhàn)策劃機構服務的沃特品牌，在05年出現了“前面開店、后面關門”的危機。
熟悉國內運動市場的人都知道，一個運動品牌，要在國內立足，服裝和休閑運動鞋是利潤之源，一般來講，服裝與鞋的比例為6：4屬于比較合理。而沃特的服裝與鞋的比例是1：9。服裝比例太少。
服裝比例少導致沃特專賣店利潤不足以支撐成本，專賣店失去了利潤源泉，因而很多店是“不開店死，開店也死”，一部分店最后選擇了關門。
沃特意識到這個問題，在2006年，就強調沃特運動服裝要打造自己的產品風格。但是，沃特以前沒有自己的服裝設計師隊伍，要打造自己的服裝產品風格，勢必要去模仿某一個知名品牌。
沃特當年選擇的模仿對象是卡帕，卡帕時尚的產品風格深得沃特品牌負責人的青睞。但是，模仿來模仿去，最后的成品是既不象卡帕，又不象沃特自身，搞得讓人哭笑不得，銷售效果可想而知.到我們接手沃特的策劃，我們就建議沃特不要再去專門模仿某一個品牌，根據沃特服裝研發(fā)力量薄弱的現狀，要奢求形成自己特有的產品風格，那還太早太超前。務實的策略是采取“拿來主義”，不是拿某一個品牌的產品，而是拿很多品牌的產品來模仿。
于是，沃特派出了眾多銷售人員和設計人員，深入各地市場，把當地最好賣的運動服裝款式全部買回來，經過改造，成為自己的服裝款式。
這樣做的結果必然是沃特服裝最后成了一個款式大雜燴，失去了自己獨有的風格，但是，只要能“借”到當年主流的服裝款式，只要能賣貨，只要能補充產品線，只要能養(yǎng)活專賣店，管它什么風格，能賣就成，能讓加盟商賺到錢就成。
事實證明，我們的這一策略是正確的，沃特07年的服裝產品開發(fā)，就體現出了產品線豐富、款式多、賣相好的優(yōu)勢，一舉扭轉了經銷商對沃特服裝的原有印象，其訂貨場面之火爆，遠遠超出了沃特高層的想象。
中小企業(yè)產品研發(fā)的第二個策略是：“組合”，即產品的組合。大部分產品不需要風格，小部分產品要有風格。有風格的一款或兩款產品做形象，沒風格的大眾化的絕大多數產品用來跑量。
我們認為，國內品牌的產品開發(fā)風格，應該走極端。做形象的產品要走個性化的小眾路線；跑量的產品要走大眾路線。
做產品開發(fā)，做不得騎墻派，做不得墻頭草，還是愛憎分明更好些。企業(yè)在產品開發(fā)風格的選擇方面，切忌走中間路線。
也就是說，對于產品開發(fā)，要么最時尚、最個性，要么最基礎、最大眾，千萬不要走中間路線，中間路線就是不倫不類路線，更是中不溜秋路線。中間路線的初衷是想個性和大眾兩邊都討好，結果兩邊都不討好。
因此，我們認為，中國的消費，呈現出兩極分化的態(tài)勢，一小部分人群，趨向個性化；絕大部分人群，趨向大眾化；中間路線的消費者，則少之又少。
有鑒于此，中小企業(yè)的產品組合就有了依據，少量的有風格的產品，迎合少數趨向個性化的人群，做形象，不求跑量；大量的大眾化的產品，迎合大眾人群，跑量為主，形象次之。
