可口可樂冰露成功上市運作解密

[中國童裝網(wǎng)] 引子： 剛打開辦公室的門，一個區(qū)域銷售經(jīng)理，箭一般地就沖進了我的辦公室，急切地拿出一份要貨申請單，氣喘吁吁地幾乎要磕頭求我：“譚經(jīng)理，請你給我再批點冰露水、放點貨吧！我這個區(qū)域幾個客戶都急紅眼了，下面近百個終端已經(jīng)缺貨！冰露水還沒到分公司倉庫，就在路上被經(jīng)銷商搶光了！求求你，我只要兩萬箱，十萬火急，真的是十萬火急啊。”

    我還沒來得及跟他說話，正要跟其溝通，就聽見另外幾個區(qū)域經(jīng)理同時在門外叫了起來：“譚經(jīng)理，我也要！”然后門也不敲，徑直沖了進來。

    這是真實的一幕，不，是某年夏天，我作為可口可樂公司的非碳酸產(chǎn)品經(jīng)理，幾乎每周都得經(jīng)歷好幾次的緊張一刻！可口可樂冰露水，一個原根本沒經(jīng)銷商想賣、壓貨給他們而他們會用一切理由搪塞的“雞肋”產(chǎn)品，最后，成了每個經(jīng)銷商的第一要貨品種。那段時間，可口可樂公司被許多經(jīng)銷商以及不明就理的二批商們戲謔稱為了“冰露公司”！當(dāng)然，那段時間要貨的最痛苦等待，現(xiàn)在成了華北地區(qū)某些飲料經(jīng)銷商最會心的記憶。

    那段時間，是可口可樂公司唯一的一個產(chǎn)品—任一箱冰露水都得特批的一段黃金時間。我成了可口可樂公司第一個產(chǎn)品銷售“特批官”！　

    冰露水于2002年初上市，2001年經(jīng)過多次調(diào)研與認證，最后設(shè)定了35萬箱的年度銷量目標。開始并沒有非碳酸經(jīng)理的編制，前期只是各個銷售區(qū)域直接運作。我在冰露水第一期鋪貨之時進入可口可樂公司，“理所當(dāng)然”地，這些銷量目標就名正言順落到了我這個非碳酸產(chǎn)品經(jīng)理身上。

    公司能提供給我的冰露水的營銷資源是：無一分錢市場費用，不能做市場推廣，沒有做任何廣告的支持，沒有市場活動支持，只能靠銷售手段將產(chǎn)品銷量達成。

    作為非碳酸產(chǎn)品經(jīng)理，我能“自作主張”的營銷方面是：產(chǎn)品包裝設(shè)計與調(diào)整、產(chǎn)品價格體系設(shè)計、產(chǎn)品渠道及經(jīng)銷商選取或利用、人員安排、上市方案及各類方案的制定等等。

    也就是說，除了沒有線上的媒體費用與線下的消費者活動費用及活動支持外，銷售上的渠道費用等公司還是能提供適度支持。

    這真是一個碳酸飲料巨頭給其非碳酸產(chǎn)品經(jīng)理出的一道有悖“可口可樂營銷模式”的難題！看來，不想點獨特的辦法，這個給我的第一道考題就不能過！

    經(jīng)過近二十天的市場調(diào)查與多次的分析以及與各區(qū)域一線人員的溝通研究，我給公司提供了以以下觀點為基礎(chǔ)的方案：

    1、 不哄“搶”市場（手中沒有一分錢市場資源，也搶不了），而是第一年上市達成自己的銷售目標就行，產(chǎn)品要做成長線產(chǎn)品；

    2、 不“偷”挖競爭對手的網(wǎng)絡(luò)進行惡性競爭，而是從自己的現(xiàn)有經(jīng)銷商中培養(yǎng)與發(fā)掘與提升；　

    3、 不“扒”扣經(jīng)銷商的利益，而是設(shè)計好具吸引力的價格體系，讓渠道的銷售力而不是品牌力及營銷力來銷售產(chǎn)品；

    4、 不“拐”彎抹角通過渠道滲透和分銷做產(chǎn)品，而是一刀切入，以先做終端培養(yǎng)市場為渠道運作思路；

    5、 不蒙“騙”經(jīng)銷商經(jīng)營新產(chǎn)品，而是通過一定手段，讓市場來證明該產(chǎn)品的可經(jīng)銷性，讓經(jīng)銷商自己“送”上門來積極推廣。

    最后，將上述思路歸結(jié)成具體的計劃步驟，總結(jié)下來，即：

    1、 先在淡季進行終端產(chǎn)品滲透，進行全力的產(chǎn)品陳列與生動化建設(shè)，實施“淡季準備策略”和“主推渠道策略”，不強迫經(jīng)銷商進貨，鋪貨而不壓貨；

    2、 在淡旺季交接之時，聚焦于幾個針對性的經(jīng)銷商，進行終端全面覆蓋，同時布好下一步炒作市場的陣勢，做好“渠道聚焦策略”，力爭旺季到來之時，部分經(jīng)銷商能迅速將市場做透；

    3、 在旺季即將到來之際，召集一線員工進行一次鋪貨、陳列、政策宣傳活動，實施“市場清洗”，同時配合幾個針對性經(jīng)銷商，進行下一步的籌劃，實施“推波助瀾”策略；

    4、 旺季過程中的前十天，一定程度的限貨，有些區(qū)域意向不強或終端銷售能力不強的經(jīng)銷商，不主動提及其銷售目標及壓貨，信由其自然銷售；實施“仁慈平和的”限貨策略；

    5、 旺季過程中的前一個月，主力經(jīng)銷商開始限貨，非主力但在市場銷售漸旺過程中意向越來越強烈的經(jīng)銷商開始小量放貨，市場上開始呈現(xiàn)出“冰露水越來越好賣，但因為太好賣了，所以產(chǎn)能跟不上，可口可樂公司放不了貨擴來大銷售”的聲音，此時實施的是“狠毒無情的”限貨策略；

    6、 在后來四個多月的旺季銷售過程中，雖然公司銷售節(jié)節(jié)高，但一直進行“可控性”的銷售（當(dāng)中也間或生產(chǎn)線供應(yīng)不上的自然斷貨），并且實施了十幾次或一天或兩三天的不同區(qū)域不同經(jīng)銷商的“斷貨”、“限貨”策略，使產(chǎn)品在沒有一分錢市場費用的情況下，得到了極大的產(chǎn)品傳播與炒作，完美地實現(xiàn)了我原來設(shè)想的“用銷售過程來為營銷炒作”的營銷思想。

    7、 在旺銷與渠道斷貨過程中，卻開始鼓勵直營部門和經(jīng)銷商聯(lián)合業(yè)務(wù)員做團購，非碳酸產(chǎn)品經(jīng)理給予進貨特別支持，為區(qū)域內(nèi)各企業(yè)的防暑降溫發(fā)放產(chǎn)品；

    8、 在旺銷與渠道斷貨過程中，還 “故意”削弱超市等現(xiàn)代渠道的銷售，但可與可口可樂“天與地”礦物質(zhì)水進行堆頭陳列，結(jié)果，將天與地的水也帶動了起來，獲得高利產(chǎn)品的銷售增長；

    9、 在旺銷與渠道斷貨過程中，區(qū)域經(jīng)理隨時匯報銷售情況，但經(jīng)銷商的進貨需求他們不得拍板，由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)一安排與部署；產(chǎn)品經(jīng)理專注于在終端了解銷售情況，以及吸引市場經(jīng)驗，進行不斷的營銷措施改進；

    10、 部分區(qū)域增加冰品（冰激凌等冰凍產(chǎn)品）經(jīng)銷商，將冰露水進行隔夜冰凍，為旅游區(qū)域提供“冰柱”冰露水。

    11、從上面來看，作為非碳酸產(chǎn)品經(jīng)理，在進行了周密的方案設(shè)計后，一上任就非常“獨斷專行”地將產(chǎn)品完全掌控在自己手里，不可避免地，開始受到了很多區(qū)域經(jīng)理的質(zhì)疑與擔(dān)憂。特別是后面的不斷的有意識的斷貨與控貨，使一線銷售人員遭受到了市場與經(jīng)銷商的很大壓力�？墒�，當(dāng)他們看到公司的計劃相當(dāng)周密，執(zhí)行一步步“有理有利有節(jié)”，并且每一步都相當(dāng)成功，他們的區(qū)域銷售呈爆炸性增長，經(jīng)銷商最后不但沒少賺錢，反而由于市場高度可控，市場份額、銷售量、獲得利潤都直線提升時，他們都露出了會心的笑容。過程中，他們甚至給我取了個綽號：“水龍頭”，來描述一個敢斷貨銷售的、“詭計多端”的完全超脫于可口可樂營銷招數(shù)的冰露水產(chǎn)品經(jīng)理。

    戰(zhàn)場，兵不厭詐。商場，如是。大家都知道可口可樂公司是一個將營銷策略想得很細、很周到的品牌運作公司，很多產(chǎn)品的成功，首先依賴于其有強大的資源，無論是資金、渠道、品牌還是人力。而作為可口可樂公司的非國際品牌“冰露”，其做出了無市場費用進行運作的決策，就等于與一般的本土中小型企業(yè)站在了一起，無多少優(yōu)勢可言。此次，可口可樂公司將一個產(chǎn)品大膽斷貨、進行可控性的銷售運作，最終使產(chǎn)品銷售量達到近一百三十萬箱，是原計劃的近四倍！同時，也使國內(nèi)兩個主要的純凈水競爭巨頭在當(dāng)年都不得不推出兩個新產(chǎn)品品牌：“純真年代”和“冰山雪原”，差點改寫了國內(nèi)純凈水的格局！

    這也就證明，商場如戰(zhàn)場一樣可采取“兵不厭詐”等手法，市場不但可強取，也可智奪。通過針對性地實施一些營銷兵法，是能為企業(yè)在競爭越來越激烈的市場環(huán)境中取得遠優(yōu)于對手的成績的！