百事的陣地戰(zhàn)和康師傅的運(yùn)動戰(zhàn)

[中國童裝網(wǎng)] 飲料業(yè)的營銷如同戰(zhàn)爭一樣精彩。戰(zhàn)場上只以成敗論英雄，市場上同樣如此。娃哈哈的宗慶后從來就不相信什么品牌神話、美國飲料文化之類的吹捧。不賺錢的品牌，再有文化和品牌資產(chǎn)也都是白搭。

　　康師傅和百事可樂聯(lián)姻已經(jīng)獲批。外界有很多評論，總結(jié)起來：康師傅在這次并購中占了上風(fēng)，而且開創(chuàng)了本土飲料品牌并購國際頂級飲料品牌的先例，很值得業(yè)內(nèi)人士深究。

　　但是，我們從百事可樂公開的年報(bào)中可以看到：百事大陸區(qū)的飲料業(yè)務(wù)，過去幾年連續(xù)巨額虧損，最多的一年虧損了1.75億美元——請注意，是美元，換算成人民幣大概是11億人民幣。百事可樂在大陸的飲料業(yè)務(wù)也才100億人民幣不到，而大陸同等營業(yè)額的飲料食品公司基本都是賺10個億，這一進(jìn)一出就是20來個億了。百事全球總部肯定心疼死了，就連國外的分析機(jī)構(gòu)都認(rèn)為百事可樂大陸的運(yùn)營存在結(jié)構(gòu)性問題。

　　康師傅進(jìn)入飲料行業(yè)比百事可樂晚很多，但是康師傅在大陸飲料業(yè)務(wù)的營業(yè)額超過200億，是百事可樂的兩倍多。

　　百事可樂和康師傅到底有何區(qū)別？為什么百事可樂在大陸虧損多年，以至于到不得不出售的地步？康師傅又如何從方便面成功延伸至飲料，成為業(yè)績超過百事可樂、能與可口可樂抗衡的本土霸主呢？

　　這和兩者的營銷模式有很大關(guān)系。

　　百事可樂的陣地戰(zhàn)

　　所謂陣地戰(zhàn)，就是在堅(jiān)固陣地上進(jìn)行防御作戰(zhàn)，或者對堅(jiān)固陣地防御之?dāng)尺M(jìn)攻作戰(zhàn)。它是戰(zhàn)爭中最具決戰(zhàn)性質(zhì)的戰(zhàn)爭形式。

　　百事可樂所常用的陣地戰(zhàn)營銷模式，說到底是一場立體化的三軍協(xié)同作戰(zhàn)。這種營銷模式需要有強(qiáng)大的陸軍和優(yōu)秀的作戰(zhàn)參謀部的配合，靠空軍拼命丟炸彈來贏得市場份額。特別是當(dāng)企業(yè)能集中火力于一點(diǎn)（品牌定位），海、陸、空三軍齊心協(xié)力進(jìn)攻，就可以在敵方的陣地中撕開一個口子，從而攻破敵軍防線。

　　當(dāng)年，百事可樂利用“新一代年輕人的可樂”的品牌定位，成功地從可口可樂、皮博可樂、皇冠可樂手中搶奪了大量市場份額，一躍成為全美國第二大飲料公司。

　　陣地戰(zhàn)優(yōu)勢：迅速切入市場

　　陣地戰(zhàn)的好處是可以在短時(shí)間內(nèi)突破敵人陣地，快速讓消費(fèi)者、經(jīng)銷商、零售終端都知道你有新品上市了，可以增加渠道商和銷售隊(duì)伍的信心，讓盡可能多的消費(fèi)者去購買你的新品。

　　百事可樂如果要推廣一個產(chǎn)品，會在中央電視臺、30多家省級衛(wèi)視、各地方電視臺滾動播出廣告，基本覆蓋大部分地區(qū)的黃金收視時(shí)間。通過這種高強(qiáng)度的空中廣告轟炸（強(qiáng)大的空軍優(yōu)勢），百事可樂的新品會迅速讓路人皆知。

　　當(dāng)年百事可樂推廣果繽紛果汁飲料時(shí)，就采用了陣地戰(zhàn)。百事可樂整合了研發(fā)、市場、品牌、銷售、財(cái)務(wù)等諸多相關(guān)部門的精力和智力，徹徹底底地打了一場漂亮的“海陸空”三軍結(jié)合的陣地戰(zhàn)。代言人是當(dāng)時(shí)如日中天的陳奕迅，戶外廣告、海報(bào)、電視廣告基本讓消費(fèi)者無處可逃。超市的堆頭、冰柜的陳列，讓人看上去仿佛是第一品牌。

　　在短期內(nèi)，果繽紛的市場占有率不斷上升，從0飛躍到5%，排在市場的前6名，在很多一二線城市的部分區(qū)域，果繽紛頂峰時(shí)期甚至可以進(jìn)入前三名。這樣的業(yè)績，特別當(dāng)你的競爭對手是可口可樂、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫、娃哈哈這些優(yōu)秀的對手時(shí)，就更顯得難能可貴了。

　　筆者研究過去10年飲料新品上市案例發(fā)現(xiàn)，百事可樂果繽紛的成績，是百里挑一的優(yōu)等生。過去十年中，失敗的新品不勝枚舉：統(tǒng)一的活力果園、健力寶的陽光果芭、農(nóng)夫的汽茶、可口可樂的健康工坊草本飲料、康師傅的勁跑功能飲料、娃哈哈的宋都涼茶、潘高壽涼茶、白云山?jīng)霾琛⒔y(tǒng)一祁門紅茶、Ｋ可人參飲料、霸王涼茶……，這些飲料，上市前后也投入了大量的人力物力，但最后都無疾而終。

　　陣地戰(zhàn)運(yùn)用得好，可以迅速撕開敵人防守的陣地。這樣的投入，從長期角度看，代價(jià)反而小。

　　陣地戰(zhàn)的局限：費(fèi)用易流失

　　但打陣地戰(zhàn)，費(fèi)用投入也會非常大。百事可樂在線上廣告的花費(fèi)，從廣告監(jiān)測數(shù)據(jù)上分析，是排在國內(nèi)飲料企業(yè)的前5名。

　　但巨額廣告費(fèi)并不一定每次都能換來同樣巨大的營業(yè)額和利潤。因?yàn)榭罩袕V告需要地面銷售作戰(zhàn)部隊(duì)的有力配合。如果銷售部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不強(qiáng)，廣告費(fèi)很可能大部分打水漂。

　　一個企業(yè)如果要打陣地戰(zhàn)，就必須做到以下3點(diǎn)：

　　首先，各種營銷職能戰(zhàn)術(shù)——市場調(diào)研、品牌定位、渠道行銷、廣告、產(chǎn)品管理、銷售團(tuán)隊(duì)等，必須彼此協(xié)調(diào)整合。

　　其次，公司其他部門必須在以市場營銷為導(dǎo)向的觀念下整合統(tǒng)一起來。營銷并非是一個部門的工作，而是整個公司的綜合運(yùn)作，需要市場部、財(cái)務(wù)部、HR部門、運(yùn)營部、研發(fā)部等眾多部門同心協(xié)力。

　　第三，陣地戰(zhàn)要想取得成功，一個關(guān)鍵的前提就是要有足夠強(qiáng)大的陸軍（銷售人員和分銷商），同時(shí)要配備優(yōu)秀的作戰(zhàn)參謀部（市場部）。在這一點(diǎn)上，康師傅逐漸超越了百事可樂。由于康師傅很多年前就提前轉(zhuǎn)型，實(shí)行渠道精耕，訓(xùn)練了數(shù)以萬計(jì)的全國性銷售隊(duì)伍，如此強(qiáng)大的陸軍使康師傅敢于公開與其他飲料強(qiáng)敵爭鋒。

　　百事可樂的銷售隊(duì)伍雖然數(shù)量上不處下風(fēng)，但是在人員管理上，就難以跟康師傅、可口可樂、王老吉比肩了。

　　百事可樂在全國有24個分廠，每個分廠都有一個當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椤．?dāng)年，百事可樂是為了追趕可口可樂，才用的這一策略，巧妙避開了中央政府的規(guī)定，劍走偏鋒，利于快速建廠，快速拿到相關(guān)批文，享受地方保護(hù)。這個策略，短時(shí)間內(nèi)是很有效，但是時(shí)間一長，百事可樂發(fā)現(xiàn)自己相當(dāng)于培養(yǎng)了24個地方諸侯，同時(shí)也形成了大大小小的既得利益集團(tuán)，利益集團(tuán)甚至?xí)䴙榱俗陨砝媾c總部暗地里抗衡，不執(zhí)行總部的很多規(guī)定。分公司之間還會互相竄貨和殺價(jià)。

　　可口可樂在全國主要是跟中糧、太古、嘉里糧油三大伙伴合作，成功避免了諸侯割據(jù)、軍閥混戰(zhàn)的現(xiàn)象。

　　康師傅是魏氏四兄弟的私人企業(yè)，四兄弟團(tuán)結(jié)一心，各自管理一個事業(yè)群，內(nèi)部管理嚴(yán)格，對費(fèi)用審核相當(dāng)仔細(xì)，無大的漏洞可鉆。

　　舉個例子，前段時(shí)間重慶打黑，無意中查出了百事可樂重慶總經(jīng)理兼西區(qū)副總裁叢明受賄一事。媒體報(bào)道他從廣告公司和供應(yīng)商那里拿了數(shù)額巨大的回扣，同時(shí)自己還開了一個飲料公司。這種事情，在康師傅和可口可樂身上基本不會發(fā)生。而且，最具諷刺的是，這幾年，百事可樂很多人員是從可口可樂過來的，叢明本人最早也是可口可樂的銷售干將，真是一方水土養(yǎng)一方人。

　　打陣地戰(zhàn)，動用和消耗的資源太多，如果企業(yè)內(nèi)部管理不嚴(yán)，費(fèi)用流失是個很致命的問題。這種企業(yè)如果遇到普通對手還可以狐假虎威，但遇到真正的一流高手，就必?cái)o疑。

　　當(dāng)初國民黨號稱八百萬軍隊(duì)，跟數(shù)量只有自己三分之一的小日本對打陣地戰(zhàn)，一敗涂地。很多時(shí)候，仗還沒打，軍隊(duì)逃兵就一大把，軍餉物資也被貪了不少，地方軍閥也不聽指揮，嫡系軍隊(duì)也分派系互不救援。這樣的管理水平，焉能不�。�

　　康師傅的運(yùn)動戰(zhàn)

　　國民黨后來在解放戰(zhàn)爭中，仗著自己兵多、錢多、裝備好，想跟毛主席大打陣地戰(zhàn)。但共產(chǎn)黨就是不吃這一套，充分發(fā)揮運(yùn)動戰(zhàn)的靈活性、機(jī)動性，直到敵我力量發(fā)生改變，有了把握，才打了三大戰(zhàn)役。

　　運(yùn)動戰(zhàn)是一種行動出其不意和迅速快捷的作戰(zhàn)，以速度和數(shù)量為主要依托，比陣地戰(zhàn)更加主動和快速、更具流動性，相比游擊戰(zhàn)則更具決戰(zhàn)性、殺傷性和規(guī)模性。

　　筆者總結(jié)了飲料運(yùn)動戰(zhàn)的十六字原則是：避開強(qiáng)敵，跟隨創(chuàng)新，集中兵力，各個擊破。簡單說來，運(yùn)動戰(zhàn)就是以優(yōu)勢兵力，選擇并對準(zhǔn)敵人的弱點(diǎn)，勇猛果敢，一鼓作氣，就像猛虎撲羊群，一舉突破敵人，殲滅敵人。

　　康師傅的礦物質(zhì)水就成功找到了農(nóng)夫山泉的弱點(diǎn)。農(nóng)夫山泉是天然水，這種水的優(yōu)點(diǎn)有很多，但有一個很大的弱點(diǎn)：水源地的限制。水源地會導(dǎo)致生產(chǎn)和物流成本上升，必然導(dǎo)致零售價(jià)比其他包裝水高。所以，康師傅的礦物質(zhì)水就拼命打價(jià)格戰(zhàn)、拼終端陳列。農(nóng)夫山泉是沒法與康師傅拼成本的，終端控制力也比不過康師傅，只好拱手讓出了行業(yè)第一名的地位。

　　運(yùn)動戰(zhàn)：在快速模仿中創(chuàng)新

　　康師傅開發(fā)新產(chǎn)品非�？�，也善于模仿和跟隨。去年統(tǒng)一的冰糖雪梨全國銷量不錯，沒過兩個月，康師傅就出了一款名稱和包裝都相仿的產(chǎn)品。

　　誰最早推出茶飲料？恐怕沒有人記得旭日升了�？祹煾岛徒y(tǒng)一的茶飲料誰更早推出？這個問題也很難立即回答上來。

　　當(dāng)初統(tǒng)一跟風(fēng)旭日升，搶在康師傅之前推出茶飲料，經(jīng)過一年的市場培育，第二年熱賣，但是產(chǎn)能不足，斷貨�？祹煾盗ⅠR抓住這個機(jī)會，在自身產(chǎn)品還不成熟、質(zhì)量不穩(wěn)定的情況下，也模仿推出茶飲料，并大獲成功。這一決定使今天的康師傅在中國茶飲料中穩(wěn)居第一名，占據(jù)了近50%的市場份額。

　　什么山頭唱什么歌。當(dāng)然，筆者贊成的是適當(dāng)?shù)暮侠砟７�，而且要在模仿中有自己的�?chuàng)新。

　　所以，運(yùn)動戰(zhàn)有個特點(diǎn)，就是要求企業(yè)要在“