武商集團的成功之道

　　一、自置死地“背水一戰(zhàn)”

　　經(jīng)過擴建的新大樓，營業(yè)面積擴大了一倍。開業(yè)的第一年，在武商的銷售史上，第一次突破兩億元。1986年商業(yè)部組織全國150家大中型商業(yè)企業(yè)在武漢商場召開現(xiàn)場交流會，引發(fā)了全國大型商場一片擴建裝修的熱潮。

　　二、搶奪制高點

　　1986年，武商在全國率先實施股份制改造。從這年的12月25日起，全國各地?fù)碛星武N產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家?guī)缀醵汲闪宋錆h商場股份有限公司的股東。這家新的股份制公司以武漢商場為基礎(chǔ)，以輕紡工業(yè)企業(yè)為依托，實行產(chǎn)銷結(jié)合，批零結(jié)合，內(nèi)外貿(mào)結(jié)合的全方位經(jīng)營。出售股票獲得的資金除了開設(shè)新店，擴大經(jīng)營規(guī)模外，還將以參股的方式向企業(yè)投入資金，爭取名優(yōu)產(chǎn)品貨源；以預(yù)付款的方式，由企業(yè)提供名優(yōu)產(chǎn)品補償決算；以拆借的方式，向生產(chǎn)企業(yè)投放資金，扶持名優(yōu)暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。1992年11月20日，是武商創(chuàng)業(yè)史上最值得記載的一天，武商成為在深交所一家異地上市的商業(yè)股上市公司。

　　三、兩個大鍋飯和一個鐵制度

　　企業(yè)向國家伸手，吃國家的大鍋飯；職工向企業(yè)伸手，吃企業(yè)的大鍋飯。武商股份制公司的建立，幾乎同時打破了這兩個大鍋飯。武商實行“企業(yè)工資”，即將國家規(guī)定的八級工資標(biāo)準(zhǔn)改為企業(yè)內(nèi)部工資制度。就是根據(jù)考核評定，將營業(yè)員分為一、二、三和見習(xí)幾個等級，不同等級實行不同檔次的工資制度，平時實施動態(tài)管理，定期按工作實情確定升降級，有重大貢獻(xiàn)和重大差錯的隨時決定升降工資；將工資總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，使企業(yè)利益與職工利益緊密連在一起。企業(yè)等級工資制不論過去員工的資歷長短、工資的多少，也不講年齡大小，不管有無文憑，只看其歷史貢獻(xiàn)、現(xiàn)實表現(xiàn)、工作能力和專業(yè)知識等。

　　與此同時，武商又推出了“雙包雙掛招標(biāo)承包”改革方案，推行包銷售、包利潤、掛工資、掛獎金、公開招標(biāo)，誰優(yōu)誰上的經(jīng)營承包責(zé)任制，讓經(jīng)營業(yè)績好壞決定職工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去開創(chuàng)經(jīng)營的新局面。這一套措施的實施，使武商一掃過去“月初嫌計劃大，月末嫌獎金少”的被動狀況，出現(xiàn)了人人爭中標(biāo)，爭達(dá)標(biāo)、爭超標(biāo)的競爭局面。

　　四、武漢廣場

　　1993年，武商的武漢廣場正在建設(shè)之中，它樓高186米，54層，建筑面積達(dá)17.3萬平方米。投資成本預(yù)算為9.5億。1994年，胡冰心奉武商集團之命，代表中方，出任中外合資武漢廣場有限公司董事、執(zhí)行總經(jīng)理。她的管理策略是：

　　體：

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層  不設(shè)副職  避免扯皮和權(quán)力分散

　　管理結(jié)構(gòu)  一級管理  扁平化避免梗阻

　　企業(yè)管理中層  不設(shè)副職  避免推諉

　　企業(yè)柜組  由有關(guān)部門垂直管理  避免失控

　　制：

　　人事管理  能上能下  能進能出  能獎能懲  避免“三鐵”

　　財務(wù)管理  一級核算  避免截流及亂支

　　貨品管理  進銷分離  避免瀆職及舞弊

　　商務(wù)管理  淘汰制  避免老化和死水一潭

　　服務(wù)管理  零距離  避免疏離顧客

　　現(xiàn)場管理  走動  避免流于空泛

　　培訓(xùn)管理  永遠(yuǎn)  多樣  避免形式化走過場

　　物業(yè)管理  增值  避免資產(chǎn)消耗

　　五、永遠(yuǎn)對假貨說“不”

　　在中國的傳統(tǒng)商場，通常商業(yè)零售部門設(shè)業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)引進商品和銷售，這種做法從50年代沿襲至今，弊端很多。購銷一體，很容易出現(xiàn)同一部門或同一個人購私貨、假貨、感情貨，也就是通常說的水貨。

　　武廣為了確保“精品薈萃，服務(wù)大眾”的定位目標(biāo)，建立了一個科學(xué)的購銷分離系統(tǒng)工程，武廣設(shè)立了一個檢驗引進貨口的特殊通道，叫理貨區(qū)，人稱武廣的“海關(guān)”。不論是經(jīng)銷的境內(nèi)外的名牌產(chǎn)品，還是廠家在商場設(shè)專柜的商品，都無一例外的必須通過武廣“海關(guān)”的檢驗。

　　這個“海關(guān)”設(shè)有七道關(guān)卡，關(guān)關(guān)嚴(yán)格。進貨程序如下：新引進的貨品，必須由買手填寫審批表，貨品開發(fā)部經(jīng)理審核證件，這是第一關(guān)；通過第一關(guān)，貨品檢驗部經(jīng)理開始看樣和審核證件，其中證件必須有廠家簡介，貨品質(zhì)檢報告，貨品在同類商品中的地位說明，而樣品必須經(jīng)過許多雙有經(jīng)驗的手反復(fù)掂量才能通過第二關(guān)；貨品部認(rèn)可，送達(dá)有關(guān)專柜評估，如貨質(zhì)和價格合適，有市場前景，貨品部經(jīng)理方才簽字進入第三關(guān)；第四關(guān)由總經(jīng)理把守，審核有關(guān)單據(jù)，宏觀把握進貨商品的結(jié)構(gòu)；這一關(guān)通過，第五關(guān)才是貨品部與廠家簽合同，合同明確規(guī)定廠家必須實行三包，樣品和大宗貨品一致，并附有銷售指標(biāo)和獎懲條例，這才給貨品上戶口，錄入微機，發(fā)給條碼；緊接著是第六關(guān)，機要秘書審核輸錄情況，簽審后，將有關(guān)文檔分別轉(zhuǎn)給財務(wù)部審核合同和電腦資料，分轉(zhuǎn)給人事部以便安排人員面試培訓(xùn)。到此，才進入第七關(guān)，商品正式入場和銷售。

　　六、武商的人才營運
　　武商集團的決策者認(rèn)為，要營運市場，首先要營運人才和營運資本。毛冬聲經(jīng)過無數(shù)次大風(fēng)大浪的商業(yè)經(jīng)驗得出一種結(jié)論：人是一種資源而非一種成本。他始終沒有忘記一位著名的企業(yè)家的感嘆：我這里最大的風(fēng)險是人，一切都不會走的，只有人可能會走�？煽诳蓸饭究偛冒A士說過：現(xiàn)代的人才，相當(dāng)于一個流動的辦公室和全部的配套技術(shù)。

　　聰明的人只用自己的腦子想，杰出的人善于用無數(shù)聰明人的腦子來圍繞他制定的主題、制定的目標(biāo)思考，能夠喚起眾人的肝膽相照，成為他計劃的義無反顧的執(zhí)行者。

　　武廣從1996年5月招收3000名員工，到9月28日開業(yè)，在長達(dá)四個月的時間里，武漢廣場一直對員工進行各種嚴(yán)格的訓(xùn)練。知識、禮儀、技能、體能、訓(xùn)練科目包羅萬象，達(dá)不到要求的就堅決淘汰。

　　七、從居安思危到居危思危

　　武商年銷售額為20億元人民幣，我國最大的150家商場全年銷售額總和也僅為30億美元，而美國的沃瑪特公司，它每年的銷售額是1200億美元。

　　在武商集團雖然有武漢廣場這艘兩個效益均佳的旗艦，但還有不少企業(yè)實體，經(jīng)營業(yè)績并不理想。從嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)評判，集團這幾年經(jīng)營規(guī)模擴大了，規(guī)模效益卻并未上去；整個集團，在管理上仍停留在管理一個武漢商場的管理水平上，還沒有形成決策、執(zhí)行、監(jiān)控三位一體的科學(xué)管理體系，對合資企業(yè)的管理有失控之憂，因而導(dǎo)致管理和經(jīng)營成本高、資產(chǎn)失控和流失。集團的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也不盡合理，財務(wù)紀(jì)律松懈，有些實體還處于虧損狀況，同時，還面臨著資金短缺，存量大，在經(jīng)營規(guī)模上有泡沫成份的狀況。

　　在1998年，當(dāng)武商的日子還很好過時，他們就開始論證、策劃，吸取世界一流的零售業(yè)巨無霸的先進經(jīng)驗，進行轉(zhuǎn)折前的調(diào)查工作。1999年元月，武商集團推出了一系列的改革方案。這些方案推出后，已取得立竿見影的效果。2000年一季度，集團的管理費比去年同期下降300萬元；由于實施了新的財務(wù)管理方案，集團統(tǒng)一調(diào)度資金，僅上半年就壓貸8000萬元，同時，盤活了存量，擠掉了原來規(guī)模經(jīng)營中產(chǎn)生的泡沫和水份，為企業(yè)長足發(fā)展增添了后勁。

　　[案例分析]

　　武商集團的各實體中，管理最好、業(yè)績最佳的無疑要首推武漢廣場。1997年在中國零售業(yè)空前疲軟的狀況下，武漢廣場競?cè)〉昧?.27億元利潤的業(yè)績，1998年武漢廣場又創(chuàng)造了1.5億元利潤。武商人，他們創(chuàng)造了“走動縫合”，他們創(chuàng)造了“站著”理論和“跟進”體制，他們對中國商業(yè)奉獻(xiàn)了許多。在中國零售業(yè)普遍疲軟、市場低迷的形勢下，武商人最大的奉獻(xiàn)是頑強與執(zhí)著，是勇于探索和敢于實踐，是不屈不撓的拼搏，是義無反顧地走自己的道路，是瞄準(zhǔn)一流，是清醒而執(zhí)著的永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在，武商集團已制定了新的戰(zhàn)略創(chuàng)新目標(biāo)：按照市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟規(guī)律、重創(chuàng)企業(yè)組織機構(gòu)、重建現(xiàn)代企業(yè)、重構(gòu)企業(yè)人力資源、重新整合企業(yè)文化；通過企業(yè)整合、市場組裝，資本擴張，用三至四年的時間完成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，以實現(xiàn)企業(yè)的跳躍式變革和重大的業(yè)績改善，建立跨世紀(jì)的現(xiàn)代企業(yè)集團。