安踏：從模仿到超越的有效策略武器

      【中國童裝網(wǎng)】模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用耐克所認定的一切。對于安踏來講，有效的市場控制力將成為其運用市場杠桿顛覆產業(yè)競爭格局的有效武器。

        菲爾·奈特(Phil Knight)是一位傳奇人物。1972年，他創(chuàng)立耐克公司(Nike)，并迅速將其打造為全球體育用品行業(yè)領先品牌。更為重要的是，奈特在上個世紀80年代推行的“輕資產運營”模式，如今已成為全球體育用品商業(yè)主流業(yè)務模式。

        所謂“輕資產運營”模式，就是將產品制造和零售分銷業(yè)務外包，自身則集中于設計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務；市場推廣主要采用產品明星代言和廣告的方式。“輕資產運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。耐克公司在20世紀80年代初開始實施“輕資產運營”模式，當時正值全球制造業(yè)向發(fā)展中國家轉移的高峰時期。在美國市場，體育產品開始從專業(yè)運動員轉向大眾市場。耐克公司抓住了市場變革節(jié)奏，依靠“輕資產運營”模式改變了美國運動鞋市場傳統(tǒng)商業(yè)模式。

        即使是那些擁有百年歷史的傳統(tǒng)體育品牌，也不得不選擇“耐克化”生存方式，以求能夠跟得上耐克公司的擴張節(jié)奏。對此，菲爾?奈特曾表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”

       1992年，中國優(yōu)秀體操運動員李寧[23.20 1.31%]以自己名字創(chuàng)立體育用品公司，中國體育用品產業(yè)進入“品牌化”發(fā)展階段。然而在最初的10年間，大多數(shù)中國體育用品廠商還只是耐克“輕資產運營”模式上的重要OEM伙伴，并因此誕生了一批具有良好制造技能的OEM式工廠。在東南沿海的福建省晉江市，就有近3000家鞋類產品生產企業(yè)，從業(yè)人員超過30萬，年產6.5億雙鞋。其中，面積只有38.8平方公里的陳埭鎮(zhèn)，是中國乃至全球最主要的運動鞋生產地。如今，來自晉江的安踏、361度[3.37 0.60%]、喜得龍、德爾惠、喬丹、金萊克等品牌，依靠對耐克的模仿而迅速發(fā)展為中國本土體育用品市場重要競爭者。

       正如菲爾?奈特所言，全球體育用品行業(yè)的競爭越來越趨同于“耐克模式”。以李寧、安踏為代表的中國本土體育用品企業(yè)也同樣追求“輕資產運營”模式。這意味著，超越耐克將會變得越加困難。本案例通過對“耐克模式”及安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略的剖析，以期求解菲爾?奈特所設下的迷局––安踏公司如何超越“耐克化”生存的發(fā)展囚境。

        發(fā)展歷程

       安踏公司的發(fā)展歷程，是陳埭鎮(zhèn)運動鞋產業(yè)發(fā)展的一個縮影，也是其中的佼佼者。

       1981年，丁和木與人合伙辦起制鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合伙人分家，各自另立門戶。1年后，安踏鞋廠成立，但僅為一個普通家庭工廠。當時，中國體育用品市場剛剛興起。丁和木的兒子丁世忠從北京回到陳埭打理家族生意，并決心一定要把鞋廠做大。但由于技術、材料等方面問題，剛剛起步的陳埭鞋業(yè)沒能在國內市場上立足。

        1993年開始，以安踏為代表的陳埭運動鞋生產業(yè)由“內”轉向“外”，開始為跨國公司OEM生產運動鞋。海外訂單讓眾多晉江運動鞋生產企業(yè)完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻并不出眾。與眾多晉江制鞋企業(yè)不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關注國內市場，致力于開拓國內市場分銷渠道。丁世忠認為，“終端網(wǎng)絡是一個企業(yè)的生存之本。有穩(wěn)定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內市場也是一個十分龐大的市場，而要在這個大市場里找到屬于自己的位置，就必須擁有屬于自己的網(wǎng)絡。”

       1997年，安踏公司開始VI系統(tǒng)建設，逐步規(guī)范商標識別的使用，開始實施品牌戰(zhàn)略。1999年，時年30歲的丁世忠出任安踏集團總經(jīng)理。上任伊始，他做出一個重要決定：與中國國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號：“我選擇，我喜歡”。安踏公司迅速贏得市場較高認知度。

        2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產品多元化與品牌國際化的新發(fā)展戰(zhàn)略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。同年，第一家安踏體育[9.89 0.00%]用品專賣店在北京利生體育用品商店開業(yè)，安踏專賣體系開始全面啟動。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會和中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計，安踏運動鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實施海外推廣戰(zhàn)略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區(qū)開設安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場。

        2005年，位于公司總部的“安踏運動科學實驗室”成立，設備投資2000萬元，擁有近50位研究人員。專業(yè)從事籃球、跑鞋等專業(yè)運動設備的研發(fā)。2006年，安踏公司推出全新品牌口號：Keep Moving(永不止步)。2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產線，全年生產運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。

       進軍零售業(yè)務

       與李寧公司完全采用“輕資產運營”模式不同，安踏公司采用垂直整合業(yè)務模式，即設計、開發(fā)、制造及營銷運動服飾，包括為專業(yè)運動員及大眾設計的“安踏”品牌運動鞋類及服裝。在市場控制力方面，安踏一直采取獨立分銷商策略。即是安踏在全國各地設計分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運營商(均須取得安踏公司批準)管理零散于中國內地的授權安踏零售店鋪網(wǎng)絡。所有安踏安踏零售店鋪均以“安踏”品牌名稱經(jīng)營，商店格局一致，并只出售安踏產品。截至2006年底，安踏擁有37家地區(qū)分銷商，直接經(jīng)營及間接管理共4108間授權安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司并無股權關系。

       經(jīng)過10多年的積累，安踏公司在體育用品設計、生產、營銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經(jīng)驗。有鑒于中國體育用品市場已進入快速增長時期，且城鄉(xiāng)二元消費結構的差距日漸明晰，安踏公司開始向新的商業(yè)模式轉型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進入體育用品零售業(yè)務。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線。

       07年7月，安踏體育在香港聯(lián)交所上市，融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧融資規(guī)模的7倍。按照融資計劃，安踏將投資11億港元用于市場推廣，5.5億港元用零售業(yè)務擴張，4.4億港元發(fā)展區(qū)域銷售辦事處，2.5億港元擴展鞋類產品生產。

        從耐克模式軟肋看安踏超越的機會

        耐克公司創(chuàng)始人菲爾?奈特在談到競爭對手時曾指出，“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”我們從耐克與銳步、耐克與阿迪達斯之間的競爭可以得出一個結論：對于模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用奈特所認定的一切。

        例如，銳步借女性體育用品市場興起超越耐克，阿迪達斯借并購策略與耐克在全球競爭，以及耐克在完成全球化經(jīng)營之后擊退銳步都證明，那些針對目標市場采取有效戰(zhàn)略創(chuàng)新的公司，可能贏得競爭的主動地位。正如大前研一對奈特的教導一樣，“本土性、市場為主導的決策執(zhí)行”是公司全球戰(zhàn)略與創(chuàng)新的核心思想。

       耐克公司的另一個軟肋在1998年亞洲金融[2.51 0.00%]危機中顯現(xiàn)。由于“輕資產運營”模式并不涉及具體產品生產環(huán)節(jié)，而是交由亞洲OEM工廠生產，由此會產生兩大管理問題：其一是供應鏈管理，其二是產品質量控制。在外部經(jīng)濟環(huán)境波動的情況下，耐克公司亞洲OEM工廠的成本波動性、供貨、物流與配送穩(wěn)定性等方面因素，都會影響耐克公司的整體經(jīng)營業(yè)績。

       從全球化經(jīng)營角度來看，由于耐克公司的主要產品銷售市場集中于歐美等主流市場，則意味著“輕資產運營&rd