專業(yè)零售數(shù)學在國內(nèi)市場的開啟是由耐克、阿迪達斯這些外來強勢運動品牌帶入的，已經(jīng)在優(yōu)秀的加盟商和代理商之間開始傳播。內(nèi)貿(mào)的店鋪成本核算與他們的零售終端數(shù)學合二為一，將成為2009年到2012年這三年間零售終端加盟商和代理商學習專業(yè)的核心。
2009年零售終端單店的成本核算將被代理商和加盟商提到異常重要的位置上去核算它和控制它，去計劃自己手中的每分錢投資，去計劃自己在每季中所獲得的應(yīng)有零售利潤。在這種情況下，專業(yè)店鋪的零售成本核算，就會得到快速的、全方位的傳播和推廣。在推廣后，隨之而起的將是零售終端在零售數(shù)學應(yīng)用上需求的開始。
服裝品牌代理商和加盟商從簽訂品牌零售加盟代理協(xié)議起，最重要的一件事就是創(chuàng)利模式的核算。俗話說，就是怎樣較快賺錢的方法。用什么方式能夠使零售店鋪快速獲取利潤，能夠使店鋪成為換取利潤的通路模式來進行復(fù)制和操作，是代理商和加盟商最關(guān)心的問題。這些問題解決的關(guān)鍵依據(jù)就是服裝店鋪的成本核算。掌控零售店鋪成本核算，即掌控零售終端的盈利模式計算方法。因此，作為專業(yè)的服裝品牌代理商和加盟商，首先在確認品牌簽訂合同后的第一件事就是進行店鋪的成本核算，預(yù)估投資額度，即投資核算。
如何進行店鋪的投資核算，要根據(jù)代理的服裝品牌零售價格和服裝品牌產(chǎn)品市場零售價格終端定位來確定。產(chǎn)品的價格高，定位高，店鋪的投資和營運的費用也高。在核算店鋪成本的時候要考慮如下幾個投資環(huán)節(jié)。
第一，店鋪租金操作環(huán)節(jié)。在零售店鋪租金支付上的操作，多年來代理商都是以“價廉”為承租基礎(chǔ)，而不去考慮承租投資周期和付款周期。事實上，從店鋪租金的承租投資周期上看，初期在代理品牌租店的投資過程中最適合的是短線的店鋪租金支付方法。盡管每月價格高也沒關(guān)系，代理商要節(jié)約前期自己手中的投資額度，以最少的錢租下店鋪，以最快速的付租形式簽訂協(xié)議，不要去簽訂長期店鋪承租的協(xié)議。比如一年、二年、三年一次付清的長線租金協(xié)議。表面上看起來付一年、二年的租金價格低廉，但事實上現(xiàn)在的市場在店鋪存活和品牌變化以及通路營運上都存在著很大的變數(shù)，無法使投資在二三年內(nèi)得到保護。因此，爭取店鋪租金在投資環(huán)節(jié)上的時間差，成為第一個成本核算的原則和概念。
第二，店鋪的裝修（投資控制）。在整體店鋪操作承租后第一個環(huán)節(jié)上，裝修費用占單店總投資的10％－20％之間。店鋪裝修成為一個非常重要的風險投資環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)上多年來代理商都是以各種理由拒絕和抗衡的，但從2006年開始，在品牌對終端零售店鋪裝修要求日益提高的前提下，代理商和加盟商們逐漸接受了品牌的終端高額裝修費用，也愿意投入這筆費用并認可可以獲益，這是近年比較大的進步。但在店鋪投資上又有些矯枉過正，就是裝修費用超過標準的情況橫行。
從國內(nèi)目前一級市場的零售店鋪裝修標準看，在商場中經(jīng)營的高端品牌的裝修費用高達2200元－2600元/平方米，在一級市場路邊店裝修的費用高達2500元－2800元／平方米，在二三級市場的裝修費用在1200元－1500元／平方米，四級市場在600元－800元/平方米之間。上述的標準基本屬于女裝品牌的裝修標準，如果是男裝要在該費用的基礎(chǔ)上順加一個30％－50％才夠。在店鋪裝修前期支出這么大的費用，還要準確還原道具、貨架等一系列品牌標準和視覺傳達定位的特定費用。這樣，就需要代理商和加盟商除去硬件裝修投資外，還要花去各種軟件裝飾費用，在品牌形象的還原上做投入和支出。這筆費用上是沒辦法節(jié)約的，而且在日益增長，必須精打細算。
第三，有關(guān)貨品的投資，是在整體零售店鋪投資運作上最大的一筆開銷。它要有三級貨品的投資支付：第一是前期采貨投資；第二是中期貨預(yù)訂投資；第三是操作期中追補貨品投資。這三期貨品投資均可能在同一時間發(fā)生。從比例上看，形成1：2：0.3的投資份額比狀態(tài)為良性狀態(tài)。這是一筆在零售終端店鋪中最大額度的投入，占去總投入的60％。而且這筆投入有著比較大的風險，往往代理商和加盟商對三期投入的資金額度準備得不夠，支付時間控制得不好，就會形成投資資金鏈斷裂的問題，嚴重影響零售終端后期訂貨和追補貨品，造成店鋪銷售無法提升。
代理商和加盟商固守著自己的經(jīng)營理念，期望以最少的貨品投入獲得最大的經(jīng)營利潤。這個陳舊的個體戶經(jīng)營觀念使得代理商與加盟商努力都在爭取單件服裝銷售利潤，而放棄了對貨品銷售運轉(zhuǎn)周期的利潤控制。放棄運轉(zhuǎn)周期利潤，就會給自己在貨品投資上增加很大的追加投入壓力，同時也給服裝品牌生產(chǎn)商帶來了很大的貨品供應(yīng)壓力，形成雙方在貨品上對峙的較量，以至于延續(xù)到互相風險轉(zhuǎn)嫁，形成現(xiàn)有終端的貨品“腸梗阻”現(xiàn)象：加盟商訂不到自己要的貨品，也追不到要補貨的貨品；品牌商又完不成訂貨數(shù)量指標。這是國內(nèi)服裝零售終端目前存在的一個主要問題，影響著品牌店鋪在銷售提升和利潤獲得上的質(zhì)量而引發(fā)其他問題。
除了上述店鋪成本核算以外，還有單店在人力資源和專業(yè)零售培訓(xùn)上的支出也占據(jù)了店鋪投資的份額�，F(xiàn)在的零售終端導(dǎo)購不再像過去一樣可以隨意地讓自家人擔任，導(dǎo)購對貨品流轉(zhuǎn)和貨品推廣起著提速作用。導(dǎo)購的工資和導(dǎo)購的培訓(xùn)將形成一筆新的零售投資費用開支，列支到零售終端的成本核算中，費用投資高達總額的3％－5％，品牌的品質(zhì)越高，該費用投入就越大。這是從2006年以后終端增加的費用支出。
