由鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論可知，企業(yè)軟實(shí)力代表企業(yè)未來(lái)生存戰(zhàn)略，企業(yè)軟實(shí)力的使命是整合資源。如何整合資源？是朝一個(gè)方向使力，還是朝多個(gè)方向發(fā)展？這涉及到資源整合的效能問(wèn)題。
按照鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想，在環(huán)境變化高度不確定性的形勢(shì)下，企業(yè)未來(lái)生存方向當(dāng)且僅當(dāng)只有一個(gè)，而且這個(gè)方向不是簡(jiǎn)單隨意地根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)變化的表象就能確定的。
遵從鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力“金字塔”層級(jí)原理，企業(yè)未來(lái)生存重在如何適應(yīng)高度不確定的環(huán)境變化，企業(yè)未來(lái)生存方向是在充分把握事物未來(lái)發(fā)展之勢(shì)，在遵循客觀規(guī)律的前提下，通過(guò)綜合判斷分析、全面科學(xué)決策確定下來(lái)的。
由此得出，企業(yè)未來(lái)生存只有一個(gè)箭頭，這個(gè)箭頭可以分出若干個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，但企業(yè)生存發(fā)展方向只有一個(gè)，那就是如何使企業(yè)在變化的環(huán)境中活得下、活得好、活得久。
企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，軟實(shí)力狀態(tài)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，其未來(lái)生存方向只有一個(gè)，就是事物發(fā)展的大趨勢(shì)，但價(jià)值創(chuàng)新的方向是N個(gè)，這是由顧客個(gè)性化的價(jià)值需求決定。
也就是鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力“軸心運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)刻模型”所闡述的，“企業(yè)軟式力=1+99”。
所謂“1”，指的是價(jià)值理念，價(jià)值理念在整個(gè)時(shí)刻盤上所占份量為1%，但代表質(zhì)，是企業(yè)最具價(jià)值的關(guān)鍵少數(shù)，即企業(yè)個(gè)性，就是軸心這個(gè)原點(diǎn)。
所謂“99”，指的是商業(yè)模式，商業(yè)模式在整個(gè)時(shí)刻盤上所占份量為99%，代表量，就是企業(yè)用最少的價(jià)值因子，獲得最大程度的整合資源，從而實(shí)現(xiàn)時(shí)間與空間的轉(zhuǎn)換。而且“99”也說(shuō)明，不管商業(yè)模式怎么變化，九九歸一，萬(wàn)變不離其宗，始終圍繞軸心轉(zhuǎn)。
有這樣一個(gè)故事，說(shuō)的是在非洲獅子追捕羚羊時(shí)，只會(huì)盯著一個(gè)羚羊不放，拼命追趕，即使在追趕的途中遇上了很近的另一只羚羊，也決不會(huì)改變目標(biāo)，只對(duì)目標(biāo)獵物窮追猛打。
在這里，對(duì)這個(gè)小故事進(jìn)行“修正”。獅子追捕羚羊是一個(gè)生存的大方向，就是說(shuō)，獅子為了能夠不被餓死而生存下來(lái)，它會(huì)朝著羚羊奔跑的方向拼命追趕，經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目是只要能逮住一只羚羊就行了，所以，充滿柔性、充滿效率的獅子是不分羚羊遠(yuǎn)近的，只要能逮住羚羊就行。
獅子的專注主要集中在長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存方向上，而不應(yīng)該是眼前目標(biāo)的遠(yuǎn)近。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是一樣的道理，只有盯住一個(gè)行業(yè)，就像獅子一樣朝著羚羊奔跑的方向拼命追趕，做細(xì)做精，才有可能成為該領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先者。
1993年，深圳萬(wàn)科從B股市場(chǎng)上籌集到了4個(gè)多億的資金，于是便朝多個(gè)方向發(fā)展，光是房地產(chǎn)項(xiàng)目就在全國(guó)10多個(gè)城市遍地開花。此后，萬(wàn)科還涉足了文化、商貿(mào)、工業(yè)、證券等多個(gè)領(lǐng)域。萬(wàn)科的掌門人王石后來(lái)曾這樣自嘲道：“你們誰(shuí)有萬(wàn)科搞得多？你看看，房地產(chǎn)、文化、商貿(mào)、工業(yè)、證券各行都有，再加上一個(gè)國(guó)防，就可以開一個(gè)國(guó)家的國(guó)民預(yù)算了。”
幸運(yùn)的是，萬(wàn)科在1995年開始全面收縮戰(zhàn)線，從多方向經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為專營(yíng)一個(gè)方向即房地產(chǎn)，在房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中又向住宅集中。在原有其他行業(yè)里的投資經(jīng)營(yíng)，該關(guān)的關(guān)，該轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)，該賣的賣。有一個(gè)例子頗能說(shuō)明其要搞專業(yè)化的決心。萬(wàn)科和北京協(xié)和醫(yī)科大學(xué)有一個(gè)協(xié)和公司，該公司一年就能贏利400多萬(wàn)元。萬(wàn)科在該公司占有75%的股份，對(duì)方則占25%。因公司不能單方面收縮，為了收縮戰(zhàn)線，萬(wàn)科居然用超出原來(lái)10倍的價(jià)格把對(duì)方的25%的股權(quán)買了下來(lái)。這一舉動(dòng)的根本目的，不是為了賺錢，而是為了撤銷。
2005年6月聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布的2004~05財(cái)年全年業(yè)績(jī)顯示，該財(cái)年內(nèi)集團(tuán)盈利上升，同時(shí)PC市場(chǎng)份額繼續(xù)擴(kuò)大。主要原因是在這期間，聯(lián)想集團(tuán)專注發(fā)展PC核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略顯見成效，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品線布局進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，成功地把握了具高增量潛力的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)和筆記本計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇。聯(lián)想還通過(guò)客戶導(dǎo)向的銷售模式，為客戶提供更好的服務(wù)。
與此同時(shí)，聯(lián)想成功完成了對(duì)IBM全球個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的歷史性收購(gòu)，并開始了相關(guān)的整合進(jìn)程。數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想在2005年初開始啟動(dòng)戰(zhàn)略變革調(diào)整,專注PC核心業(yè)務(wù)，成功鞏固了在中國(guó)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。聯(lián)想的整體毛利率由14.62%上升至14.75%。
