體育用品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，品牌在競(jìng)爭(zhēng)中的作用也就越發(fā)突出。李寧公司從一個(gè)依靠體操王子李寧起家的小公司起步，于上世紀(jì)90年代末遭遇到發(fā)展瓶頸：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，某些年份甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。為此，從2000年開(kāi)始，李寧公司開(kāi)始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略、重塑品牌的行動(dòng)。于是，李寧得以有了今天：中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。
李寧公司的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處，今后應(yīng)注意哪些問(wèn)題？基于日本戰(zhàn)略大師大前研一提出的3C戰(zhàn)略模型，我們對(duì)實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的李寧公司做了全面分析，提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)行了比較，目的在于總結(jié)該公司在品牌重塑過(guò)程中的得與失，以資李寧及其他實(shí)施品牌戰(zhàn)略的企業(yè)參考。
3C戰(zhàn)略三角形
日本戰(zhàn)略大師大前研一提出的3C戰(zhàn)略三角形(圖1)認(rèn)為，成功的戰(zhàn)略至少有三個(gè)關(guān)鍵因素，即公司自身(Corporation)、公司顧客(Customer)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competition)。只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能更好存在。因此，在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分利用其相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去更好的滿足顧客需求，努力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成絕對(duì)的差異化。對(duì)于關(guān)鍵因素——企業(yè)，力求最大化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域。對(duì)于關(guān)鍵因素——顧客，它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實(shí)現(xiàn)匹配，就將危及公司的長(zhǎng)期生存。此外，還需要考慮第三個(gè)關(guān)鍵因素——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果競(jìng)爭(zhēng)者不能更好地匹配企業(yè)與顧客二者之間的關(guān)系，公司同樣也會(huì)處于不利境地�？傊髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實(shí)現(xiàn)。而一個(gè)好的戰(zhàn)略必須使公司自身、公司顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的相互關(guān)系匹配，并動(dòng)態(tài)地把握它們的演化趨勢(shì)，企業(yè)才會(huì)有機(jī)會(huì)去贏得這場(chǎng)利益戰(zhàn)爭(zhēng)。
李寧公司實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況
李寧公司成立五年后迅速成為中國(guó)本土體育用品的第一品牌，市場(chǎng)占有率連續(xù)七年居第一位，但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴(kuò)張后，卻遭遇了發(fā)展瓶頸。從1997年亞洲金融危機(jī)到2000年，公司一直未能突破成長(zhǎng)上限，銷售收入從1996年的6.7億元降到1999年的5.23億元，市場(chǎng)份額不斷下降，深究其原因如下。
企業(yè)自身
李寧公司自身存在的問(wèn)題有：①品牌定位不清晰。長(zhǎng)期以來(lái)公司主要采取跟隨國(guó)外領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟隨戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位和廣告主題訴求不斷變化，品牌和市場(chǎng)缺乏戰(zhàn)略性思考，李寧品牌定位也在“運(yùn)動(dòng)”和“休閑”之間搖擺不定。②品牌缺乏文化屬性。在經(jīng)營(yíng)品牌時(shí),李寧公司忽略了品牌文化的打造，沒(méi)有形成獨(dú)特的品牌文化。③品牌個(gè)性不鮮明。在消費(fèi)者心目中，李寧品牌的個(gè)性總與體操王子——李寧的形象連在一起，即“親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的”,而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性。④產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克與阿迪達(dá)斯，并成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。
但李寧公司也有其優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在：①品牌認(rèn)知度高，經(jīng)過(guò)十來(lái)年的發(fā)展，李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠(chéng)度，在消費(fèi)者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。
②公司的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)比較廣，憑借李寧個(gè)人的影響力和公司十年來(lái)所積累的實(shí)力，李寧公司建立了非常廣的公共關(guān)系資源。③分銷網(wǎng)絡(luò)完善，李寧公司擁有全國(guó)最大的分銷網(wǎng)絡(luò)。
公司顧客
目標(biāo)顧客錯(cuò)位。公司所定位的目標(biāo)顧客是年齡在14～28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛(ài)運(yùn)動(dòng)，崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際化流行趨勢(shì)的消費(fèi)者，但實(shí)際購(gòu)買的消費(fèi)者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級(jí)城市，中等收入，并非體育用品的重度消費(fèi)者。
新進(jìn)顧客逐漸減少，李寧品牌的忠誠(chéng)消費(fèi)者大多是李寧的崇拜者，對(duì)于新一代年輕人，“李寧”的吸引力漸漸失去，而他們才應(yīng)該是公司的目標(biāo)消費(fèi)者。
顧客需求已發(fā)生巨大變化，隨著生活水平的改善，人們的消費(fèi)能力已大幅提高，對(duì)體育用品的功能性、專業(yè)化、個(gè)性化要求更加強(qiáng)烈。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
中高端市場(chǎng)，國(guó)際品牌相繼進(jìn)入中國(guó)，其中耐克與阿迪達(dá)斯在體育用品行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，其品牌影響力、產(chǎn)品功能性和時(shí)尚性、運(yùn)動(dòng)資源、產(chǎn)品形象、市場(chǎng)推廣，都優(yōu)于處于挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。但由于他們?cè)谥袊?guó)仍然沿用歐美成熟市場(chǎng)的運(yùn)作方式，從而影響了其在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)程。而且耐克和阿迪達(dá)斯價(jià)格昂貴，市場(chǎng)主要分布在東部發(fā)達(dá)地區(qū)，而在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展緩慢。
中低端市場(chǎng)，以安踏為首的晉江體育用品軍團(tuán)，打破了李寧品牌在中國(guó)體育用品民族品牌中一支獨(dú)秀的格局。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位，具有更強(qiáng)的品牌影響力和認(rèn)知度、更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量，但這些本土品牌憑借更低廉的價(jià)格吸引了為數(shù)不少的消費(fèi)者，在三級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)占有很大的市場(chǎng)份額。
總之，中高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大，中低端市場(chǎng)的新進(jìn)入者又越來(lái)越多，顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問(wèn)題，使該公司發(fā)展遇到了前所未有的危機(jī)，調(diào)整品牌戰(zhàn)略，實(shí)施品牌重塑工程已經(jīng)迫在眉睫。
根據(jù)3C戰(zhàn)略三角形隊(duì)李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考
品牌重塑又稱為品牌再造，指在已有品牌的基礎(chǔ)上，從品牌戰(zhàn)略的高度對(duì)品牌進(jìn)行重新調(diào)研、重新評(píng)估和重新定位，通過(guò)品牌創(chuàng)新，最終獲得品牌持久競(jìng)爭(zhēng)力的一系列過(guò)程。品牌重塑是企業(yè)適應(yīng)重大環(huán)境變化，并在變化中尋求、保持和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。著名品牌資產(chǎn)管理大師KevinKeller認(rèn)為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素、重新定位品牌、建立更能令人信服的差異點(diǎn)——即創(chuàng)建品牌識(shí)別，使品牌更加符合現(xiàn)代潮流，更加符合現(xiàn)代用戶的心理，或者更具有現(xiàn)代品牌的個(gè)性，進(jìn)入新市場(chǎng)，贏得新顧客，并配以新的營(yíng)銷方案來(lái)改善構(gòu)成品牌聯(lián)想的力度、美譽(yù)度和獨(dú)特性。
由于目標(biāo)顧客錯(cuò)位和競(jìng)爭(zhēng)狀況已經(jīng)發(fā)生巨大變化，李寧公司必須重新定位品牌和目標(biāo)市場(chǎng)。在運(yùn)動(dòng)用品主力消費(fèi)者中，15-25歲年齡段消費(fèi)者占據(jù)了一半左右，同時(shí)也是李寧品牌非忠誠(chéng)用戶和潛在用戶的主要構(gòu)成者，而且他們的年平均消費(fèi)水平遠(yuǎn)高出其它年齡段的消費(fèi)者。但是，年輕消費(fèi)者對(duì)李寧品牌的偏好度相對(duì)其它品牌仍然偏低，價(jià)格是他們目前選擇李寧品牌的主要原因。
15～25歲的消費(fèi)者喜歡新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活方式，希望購(gòu)買與眾不同的產(chǎn)品，彰顯自我。另一方面，大部分消費(fèi)者從事體育活動(dòng)的訴求點(diǎn)都希望通過(guò)體育體驗(yàn)成功的感覺(jué)，突出自我，并且成為眾人矚目的焦點(diǎn)。而且消費(fèi)者對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)性的重視程度在提高，特別是年輕消費(fèi)者，對(duì)產(chǎn)品科技的重視程度明顯要高于年長(zhǎng)的消費(fèi)者。
必須注入品牌文化、塑造品牌個(gè)性，全面提升品牌形象。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克和阿迪達(dá)斯都有其獨(dú)特的品牌文化，而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。
作為中國(guó)本土體育用品第一品牌，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，李寧品牌國(guó)際化情理之中，這樣既可建立李寧品牌的國(guó)際形象，又可在耐克等世界知名品牌相對(duì)薄弱的國(guó)際市場(chǎng)尋求在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的空間。
發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，加大科技投入，通過(guò)母子品牌方式，將品牌向高端延伸，既提升品牌附加值，又在耐克和阿迪達(dá)斯相對(duì)薄弱的國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)分得一杯羹。相對(duì)其他本土企業(yè)，李寧公司具有科技優(yōu)勢(shì)，并借助全國(guó)最大渠道，在中低端市場(chǎng)構(gòu)筑針對(duì)安踏等本土品牌的有效防御體系。
李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略
李寧公司從2000年開(kāi)始啟動(dòng)品牌重塑，其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調(diào)整了管理層，引進(jìn)了諸多專業(yè)人才，再造了組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了專門負(fù)責(zé)的品牌重塑部門。2002年，在IBM的介入下，李寧公司對(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及公司歷史的戰(zhàn)術(shù)成功進(jìn)行了系統(tǒng)分析，使公司很快明確了發(fā)展方向，是年底，李寧公司正式確立了公司的使命、愿景、價(jià)值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。其中，使命是“以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運(yùn)動(dòng)改變生活，追求更高境界的突破”。愿景為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司，為了實(shí)現(xiàn)公司國(guó)際化，公司在2008年之前需在中國(guó)市場(chǎng)增強(qiáng)公司國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力。到2018年，進(jìn)入體育用品世界5強(qiáng)，公司國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)份額占總體業(yè)務(wù)20%以上。成為體育品牌管理公司，將使用多個(gè)品牌覆蓋不同的客戶和區(qū)域，兩個(gè)以上主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目處在市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位。”2003年公司正式實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略。從此，李寧公司進(jìn)入了專業(yè)化發(fā)展階段。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，李寧公司采取了一系列的戰(zhàn)略措施。
針對(duì)李寧品牌品牌重新定位。2002年，李寧公司確立全新的品牌定位：即“專業(yè)化、時(shí)尚化、東方特色和國(guó)際化”，走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。
提高產(chǎn)品價(jià)格和品質(zhì)。增加研發(fā)投入，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量和功能性價(jià)值，同時(shí)提高產(chǎn)品價(jià)格，把產(chǎn)品推向高端。
改變品牌推廣模式。李寧公司將品牌推廣的靶心由原來(lái)的普通消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)。根據(jù)耐克的“金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來(lái)的“草根營(yíng)銷”進(jìn)行了徹底的改造。公司將營(yíng)銷的重點(diǎn)放在專業(yè)化的體育營(yíng)銷上，通過(guò)冠名贊助體育賽事來(lái)推廣品牌，并逐漸增多對(duì)國(guó)際頂級(jí)體育賽事(與阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z2008北京奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商，最后敗北)和國(guó)外體育隊(duì)(贊助那些參加2008北京奧運(yùn)會(huì)的非洲國(guó)家代表隊(duì))的贊助，同時(shí)加大與體育明星特別是NBA球員的合作。
實(shí)行多品牌策略。目前李寧公司擁有“李寧”、“艾高”、“SHAQ”等多個(gè)品牌，還成為著名乒乓球品牌“紅雙喜”的控股公司。
品牌國(guó)際化。早在1999年，李寧公司就提出過(guò)“品牌國(guó)際化”,現(xiàn)在更把品牌國(guó)際化提高到戰(zhàn)略高度，制訂了先品牌國(guó)際化、再市場(chǎng)國(guó)際化的策略，最終提升李寧品牌的國(guó)際化形象。
針對(duì)公司顧客對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，重新確定目標(biāo)顧客。李寧通過(guò)對(duì)自身產(chǎn)品特點(diǎn)和消費(fèi)者的分析，把目標(biāo)顧客群體調(diào)整為15～25歲之間的年輕人，這類消費(fèi)者更加追求時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)，并按照產(chǎn)品的功能性，對(duì)顧客的年齡、性別等進(jìn)行細(xì)分，以滿足客戶的需求。
牢牢抓住最核心的顧客。李寧將大學(xué)生確定為最核心的消費(fèi)群，集中公司資源，努力成為中國(guó)大學(xué)生運(yùn)動(dòng)的最大贊助商。
爭(zhēng)取高端客戶。2003年下半年，李寧正式涉足高端體育專業(yè)用品市場(chǎng)，與耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌廠商展開(kāi)了高端客戶的爭(zhēng)奪。
針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。自2002年起，李寧公司致力于生產(chǎn)5類體育用品：跑步、籃球、網(wǎng)球、足球和健身。在中國(guó)市場(chǎng)，定位與跑步相關(guān)的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機(jī)會(huì)。跑步被李寧公司確定為最重要的差異化業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域。
實(shí)施價(jià)格區(qū)隔。李寧產(chǎn)品的價(jià)格比國(guó)際知名品牌低30%-40%,但比安踏、雙星等本土品牌高出50%。在高端市場(chǎng)上加緊技術(shù)通關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新，與世界頂級(jí)品牌的同類產(chǎn)品相比，通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)份額,打造“人有我廉”。在中低端市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)劣于李寧品牌，但價(jià)格相對(duì)較低，李寧公司利用其在質(zhì)量和技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品，打造“人有我精”。
發(fā)揮分銷渠道優(yōu)勢(shì)。李寧公司的分銷網(wǎng)絡(luò)在一級(jí)城市維持現(xiàn)狀,針對(duì)耐克和阿迪達(dá)斯尚比較薄弱的二、三級(jí)城市,公司通過(guò)優(yōu)化資源,在確保原有門店的繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提下，加快開(kāi)發(fā)新的特許加盟店，以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更完善的分銷渠道實(shí)現(xiàn)李寧公司在中國(guó)主要城市的同步發(fā)展。
李寧品牌重塑戰(zhàn)略的得與失
通過(guò)實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略，李寧公司成為了一家在本土品牌中居于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位、在國(guó)際市場(chǎng)上具有影響力的專業(yè)體育用品公司，銷售額和利潤(rùn)也保持高速增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)于品牌的喜好明顯提高，品牌形象和品牌價(jià)值得到大幅提升。品牌重塑過(guò)程中所明確的專業(yè)化戰(zhàn)略發(fā)展方向、清晰的品牌定位、專業(yè)化的體育營(yíng)銷，是李寧公司重新步入快速發(fā)展通道的成功所在。
但李寧公司在品牌重塑中也存有隱患：①品牌的專業(yè)性領(lǐng)域尚未形成�？赡苡捎谄放浦厮軕�(zhàn)略實(shí)施時(shí)間不長(zhǎng)，短期內(nèi)李寧品牌還沒(méi)能形成如耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球般的核心特色，因此，李寧目前就只能成為國(guó)際大品牌的拾遺補(bǔ)缺者。②品牌文化塑造力度不夠。李寧品牌特色并不明確，其中一個(gè)重要原因就是李寧公司對(duì)品牌文化塑造的投入有待加大。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品質(zhì)量不再存在技術(shù)“瓶頸”時(shí)，品牌文化將是決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵。③品牌國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)快過(guò)重。李寧公司一心想成為國(guó)際品牌，先品牌國(guó)際化，試圖通過(guò)品牌國(guó)際化拉動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是，這里必須注意兩點(diǎn)：一是綜觀中國(guó)公司國(guó)際化進(jìn)程，由于經(jīng)驗(yàn)不足，失意者居多，二是由于資源有限，過(guò)快過(guò)重的國(guó)際化會(huì)分散企業(yè)精力與資源，最后反而可能得不償失。一個(gè)不可忽視的事實(shí)就是，在中國(guó)本土高端市場(chǎng)，李寧公司已然被國(guó)際品牌所超越。
為此，李寧公司的未來(lái)發(fā)展應(yīng)注意：①加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國(guó)際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價(jià)值的提升。②打造品牌文化，提高品牌文化屬性。當(dāng)品牌上升到文化屬性層次后，品牌價(jià)值才能得到真正提升，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才更持久。③鞏固本土市場(chǎng)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。李寧公司在追求國(guó)際化的同時(shí)，不應(yīng)削弱對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重視和投入，只有本土市場(chǎng)穩(wěn)固，國(guó)際化才有后盾。
