在每個成功的品牌背后都有獨特之處：無論是“好孩子”開創(chuàng)的類似于屈臣氏的“母嬰用品一站式購物”模式，還是“巴拉巴拉”“為孩子們打造一個不同的童年世界”的定位，還是“叮叮郎”推出的類似于國美的“多品牌+折扣”模式。
目前，“童裝業(yè)是朝陽產業(yè)”的看法已得到業(yè)界的認同，但朝陽就意味著更多的關注和更多的競爭。只看到巨大市場，而看不到市場風險必然不能取得成功，娃哈哈“摸著石頭過河”，將品牌延伸至童裝業(yè)，目前就處于進退兩難的境地。
童裝產業(yè)在變革，童裝市場在變革，童裝產品在改變，童裝消費在改變，中國童裝品牌在變革中成長。
2007，童裝業(yè)在變革中前行
近5年的產業(yè)升級已將童裝帶入了產業(yè)化發(fā)展軌道，面臨市場的全面調整，新的產業(yè)格局逐步形成，“品牌提升”和“流通環(huán)節(jié)轉型”成為企業(yè)發(fā)展的關鍵詞
近年來，我國童裝生產增長勢頭強勁，均保持兩位數增幅。
內需膨脹是童裝產業(yè)發(fā)展的最根本動力，內需增長帶來了市場的變化，市場變化為品牌發(fā)展創(chuàng)造了契機，同時也會更加殘酷地履行品牌淘汰職責，成為企業(yè)生存成長的雙刃劍。
消費升級是品牌化基礎
隨著經濟的飛速發(fā)展，人民收入水平不斷提高，農村人口也逐步向城市移動，童裝市場消費處于全面升級階段。原來的中層消費者開始向中高端市場漂移，而原來的低層市場消費者逐漸向中端移動。同時，消費者的心理價位也在上移，價格心理承受能力提高。
2003年，中國服裝協(xié)會曾對消費者做過一次童裝消費傾向調查，2007年初再次調查結果與之相比，變化最突出的就是消費者心理價位明顯上調。2003年，絕大多數消費者認為一條兒童牛仔褲的合理價位是50元以下，而2007年，半數以上消費者認為該價位為100元，1/5以上消費者認為150元以上比較合理，只有不足1/4消費者認為50元合理。
近幾年，品牌童裝的價格一直在溫和地上升，消費者已經逐漸地適應和接受現行價位，另外，隨著消費者對童裝產品安全性等要求的提高，較高價位已經能夠被越來越多的消費者所理解。
隨著消費者對孩子身體和心理健康的關注，他們在選擇童裝的時候從對款式的追求進一步提升到對面料、品位的需求。對比2007年和2003年童裝消費傾向調查結果，對于“選購童裝時最注重的因素”一項，2007年的調查中幾乎100%的消費者都選擇了“面料”一項，成為“得票率”最高的選項。與面料有關的“安全性”選項也是高得票選項，而同時選擇“款式”的消費者竟然不足1/5。這是因為一些消費者認為面料的選擇能夠從一個側面反映出品牌的設計能力和檔次，通常采用優(yōu)良面料或環(huán)保面料的品牌的產品風格、款式都比較容易令人滿意。
在中國服裝協(xié)會對消費者的調查中，盡管在“經常光顧的品牌”中很多消費者列舉出5個甚至更多品牌，但可以看到一些品牌的出現率很高。不同地區(qū)消費者選擇相同品牌的概率比較高。可見，隨著消費者對品牌進一步認識和熟悉，消費者已經對一些品牌形成了一定的忠誠度。
另外，隨著消費者成長、品牌發(fā)展、市場成熟，童裝的隨機性消費不斷提高。產生隨機性購買必須要求產品能夠引起消費者即時的購買沖動，對產品設計方面的要求提高，差異化、個性化對引發(fā)消費者采購興趣十分有效。
消費者的這些變化對市場模式和品牌營銷模式提出了變革要求。
消費者需求促進產品結構優(yōu)化
隨著市場、行業(yè)發(fā)展，中國童裝業(yè)新牌輩出，品牌細分時代來臨，原來的千店一面的現象有所改觀。
在設計方面，近年來中國童裝品牌的設計能力大大提高，很多品牌具有明確的風格定位，成熟的品牌之間存在著比較明顯的差別。多年的發(fā)展，已經培育起一批童裝專業(yè)設計師，在童裝的設計過程中，很多企業(yè)不僅做到了基本款式設計、色彩搭配、面料選用，甚至還將設計延伸到了產品的安全性、實用性等細節(jié)方面。
與此同時童裝品牌的年齡段越做越寬。目前我國童裝的年齡段不均衡問題已經基本解決。很多品牌的產品線已經從嬰幼兒一直延伸到身高1.6米的大童。但16歲左右的少年裝仍然是一個空白地帶。
由于一個童裝品牌的產品線往往涵蓋了各種服裝品種，而每個童裝企業(yè)很難做到面面俱到，因此童裝行業(yè)也出現了產品細分現象，一些企業(yè)專做毛衣、羽絨服、針織內衣等特色品種，有些為品牌企業(yè)貼牌，有些創(chuàng)立專業(yè)產品品牌。
同時，一些成熟品牌已經開始進行產品的延伸，從服裝延伸到帽、襪、包、飾品等服飾產品的品牌比比皆是，還有一些品牌開始涉足鞋類、床上用品、文具、嬰幼兒用品等。一些企業(yè)將品牌系列化，不同年齡段、不同風格、不同檔次的產品分開經營。系列化可以說是企業(yè)集團化的前奏。
激烈的競爭導致企業(yè)產品結構發(fā)生改變，逐步優(yōu)化，同時也促進了國內外童裝品牌格局進一部調整。
品牌格局進一步調整
近年來，巨大的中國童裝市場吸引了越來越多的海外品牌通過自營、合資、合作、授權等不同形式登陸中國。但是海外品牌在中國童裝市場的征途上也未必是一帆風順。一些國際品牌之間也存在一定的同質化競爭問題，加上消費者對海外品牌的認知和識別能力以及對國內品牌認同感的上升，海外品牌受關注程度已經比過去有所降低。
隨著國內童裝品牌建設的深入，我國童裝品牌的區(qū)域格局正在逐步形成，不同地區(qū)的品牌也逐步形成具有區(qū)位特征的風格和定位。上海、廣東、北京、浙江、福建等地已經培育起品牌團隊，江蘇、山東等地蓄勢待發(fā)。
另外，近兩年，不斷有成熟的成人裝品牌高調進軍童裝市場。adidas、nike迅速贏得市場，衣戀、以純等女裝、休閑裝品牌也不甘示弱。這些成人裝品牌將為童裝行業(yè)帶來成功的品牌運作經驗，對童裝企業(yè)的集團化延伸發(fā)展起到一定的借鑒作用。
就國內童裝市場來說，中端市場是競爭最為激烈的地帶，是眾多大眾品牌的主戰(zhàn)場。隨著童裝品牌化發(fā)展，品牌個數急劇增加，中端領域的競爭也隨之加劇。由于可選擇性加大，消費者對單個品牌的忠誠度降低，品牌更迭速度加快。要想贏得市場，唯有不斷創(chuàng)新，提供能讓消費者“眼前一亮”的產品。
目前，國內童裝品牌在鞏固中端市場的同時，一些大眾品牌開始試探高端市場，有些企業(yè)另立新牌，有些企業(yè)提升老牌，品牌在謀求價值上的提升是個明顯的趨勢。一些品牌的提升或轉型成功了，一些還在摸索，大多數品牌仍然滯留在中端。
在進軍高端市場的路上，有些品牌只是為了高標價以抵消高額費用或是單純從價格方面證明自己的身價，這種做法最終會拖垮一些企業(yè)。價格具有一定的剛性，上去了就很難明顯下調，否則會導致消費者認為質量下降等而損壞品牌形象，而高價位就意味著與之相應的高投入，只有切實地從面料、設計、做工、服務等各個方面具有明顯優(yōu)勢，才能使高額的產品具有性價比優(yōu)勢而吸引消費者，企業(yè)是否具有提升產品的能力是品牌是否能在高端市場站得住的根基。另外，越是高端消費者消費理念越成熟，普通產品賣高價是很難贏得這些人的認可的。
由于童裝品牌進入商場銷售的難度比較大，童裝專營店和童裝品牌專賣店建設成為絕大多數企業(yè)目前的重點任務，因此，童裝品牌的推廣仍然主要著眼于經銷商推廣層面。渠道促銷在品牌發(fā)展的時期都十分重要，而隨著品牌企業(yè)的發(fā)展壯大，直面消費者的市場推廣逐漸登上了童裝歷史舞臺。
童裝產業(yè)在變革、童裝市場在變革、童裝產品在改變、童裝消費在改變，在無限的“變”中蘊藏著無限的生機，也帶來了巨大的“適應性”風險。
在品牌建設的路上，我們看到了一批國內童裝品牌以獨特的經營理念和銷售模式迅速崛起。中國童裝業(yè)未來的領軍品牌隊伍正在形成，未來的品牌格局正在形成。（摘編自中國服裝協(xié)會童裝專業(yè)委員會發(fā)布的《2007童裝產業(yè)年度報告》）
好孩子:做童裝業(yè)“屈臣氏”
作為一家比較典型的生產制造型企業(yè)，好孩子母嬰用品一站式購物的推出，使其在兒童零售市場中開創(chuàng)出一種類似于屈臣氏的嶄新模式——即以差異化為基本路線，兼顧自有品牌與國際品牌的連鎖經營模式
在上海人民廣場附近，有一座三層的歐式乳白色小樓格外引人注目。小樓華麗的櫥窗中陳列著漂亮時尚的童裝、溫馨舒適的嬰兒睡床和學步車等等，“Goodbaby”的招牌格外醒目。這就是好孩子在國內開設的第一家一站式母嬰專賣旗艦店。
在短短半年的時間內，好孩子的一站式專賣店就開到了11家。據悉，接下來，好孩子還將以每個月平均開3家店的速度在全國迅速擴張，3年內計劃擴張到500家。
至此，好孩子的戰(zhàn)略舉措日益清晰。橫向，除了繼續(xù)開發(fā)核心產品童車之外，進一步加強對童裝和嬰幼用品的開發(fā)；縱向，則通過開設一站式母嬰專賣連鎖店，整合全供應鏈。
“我們不是國美和蘇寧，而是兒童用品領域的‘屈臣氏’。”好孩子集團副總裁劉同友在談到一站式母嬰專賣店時這樣強調。
市場呼喚專業(yè)服務
現階段，母嬰用品市場正面臨著一次發(fā)展的黃金時期。據多家研究機構指出，中國“第四次嬰兒潮已經到來”�！吨袊丝诮y(tǒng)計年鑒》數據顯示，目前中國0—3歲的嬰幼兒有7000萬之多。
另一方面，因為計劃生育等原因，現在很大一部分家庭都是獨生子女，孩子是家庭的“小皇帝”、“小太陽”，一般6個家長圍著一個孩子轉。為了孩子出人頭地，很多父母認為“花再多精力與金錢都值”、“再苦也不能苦孩子”，更何況現在經濟水平已經大大提高。
“嬰兒潮”將帶動母嬰用品市場成為未來消費市場上的最大亮點。正是看到其中的商機，中外商家紛紛出招搶占市場，而好孩子集團則逐步將市場重點從國外轉向了國內。
然而，跟所有行業(yè)的初期發(fā)展相似，嬰兒用品行業(yè)初期的發(fā)展也是粗放型的，單純的“賣產品”是這個階段的主要特征。隨著我國經濟水平和對外開放程度的提高，通過行業(yè)自身的競爭積累發(fā)展，以及國外先進嬰幼兒服務理念的帶動，母嬰用品正在向更專業(yè)化、更科學化、更服務化方向發(fā)展。
為了把握當今人們對優(yōu)生優(yōu)育的消費需求而帶來的商機，不僅需要企業(yè)提供更多的更有科技含量、更加健康、更加符合消費者需求的高質量的商品，還需要企業(yè)更關注消費者的需求，從而針對性的提供專業(yè)周到的服務。想要摒棄單純的商品銷售，樹立“提供高質量的孕婦及嬰幼兒服務”的品牌形象，百貨公司、賣場的專柜等傳統(tǒng)母嬰用品銷售方式已經難以滿足這樣的需求，而發(fā)展一站式母嬰專賣店則可能較好地實現這種轉型。
而對于好孩子來說，由“生產商”轉向“生產＋零售商”的發(fā)展策略是其目前產品銷售與品牌打造的最好選擇。
類“屈臣氏”模式
位于江蘇省昆山市的好孩子，起步于1989年。經過近20年的發(fā)展，如今它幾乎成了童車的代名詞。該集團多年來一直是比較典型的生產制造型企業(yè)。
憑借好孩子對于研發(fā)的執(zhí)著和對知識產權的高度敏感，按照既有模式穩(wěn)步發(fā)展并沒有太大問題。但是，要想有跳躍性的進步，尤其對于正在積極謀求上市的公司來說，則需要一個新的贏利點和興奮點。
其實，幾年前，好孩子已經開始嘗試童裝和嬰幼兒用品的生產與開發(fā)，但是童車品牌的知名度并沒能使童裝和日用品品牌的認知度有明顯的提升，這一點使好孩子十分困擾。盡管其服裝和日用品延續(xù)了童車的良好品牌和質量，但由于零售終端沒能掌握在自己手中，好孩子橫向產品的延伸一直難以有大的突破。
而嬰幼用品需求的爆發(fā)，也使得好孩子下定了涉足零售業(yè)的決心。
劉同友表示，好孩子涉水零售的主要原因，正是要增強對零售終端的管理能力，更加專業(yè)地滿足消費者的需求，從而帶動各條產品線的銷售。
在眾多的零售連鎖業(yè)態(tài)中，好孩子選擇了較為高端、投入較大的一站式專賣店形式。
“這種專賣店，類似于屈臣氏的個人護理用品店模式，只不過主題不同，我們提供的是一站式的兒童產品。舉例來說，與國美電器、蘇寧電器不同的是，它們更像房東，在它們的賣場里，都是廠家在租賃柜臺銷售，而好孩子的專賣店不對外出租，這是本質的不同。”劉同友這樣認為。
屈臣氏以“女性個人護理主題店”概念受到都市女性的熱烈追捧。好孩子想借鑒的，是其鮮明的主題和定位、辨識度極高的店內陳設和裝潢，以及豐富的自有和代理品牌。好孩子希望自己的一站式專賣店能夠像屈臣氏那樣在時尚媽媽們當中得到認同。
集中銷售、自有品牌、母嬰主題、人性化設計是好孩子一站式母嬰專賣店的主要特征。在好孩子的店內，可供媽媽們采購的商品種類繁多，約有3000多種，除了食品以外，0—12歲兒童以及孕婦的日常用品都有很多購買選擇。而且，好孩子不僅賣Goodbaby、Geoby、小小恐龍等自有品牌和CakeWalk、Cosco、Miniman、NikeKids等代理品牌，外購產品的銷售比例也占到了10%。
擁有自己的品牌，而且是知名品牌，對于好孩子開拓零售市場的最大幫助是帶動整個店面的人流，從而帶動銷售，這個作用在專賣店發(fā)展初期的意義尤其重要。另外，自有品牌以及自主知識產權，會提升好孩子的專業(yè)形象，也會促進銷售。
而代理品牌加入的意義在于：1、迅速組織好一站式母嬰專賣店所需的商品，保持商品的齊全性，從而保證“一站式”目標的達成；2、與自有品牌強強聯(lián)合，保證店內所有銷售商品的質量；3、加強市場競爭的主動性，代理品牌對于自有品牌來說，是有益的補充，對于好孩子零售商這個角色來說，代理了就是合作伙伴，不代理，那么這些品牌就將是強大的競爭對手，把競爭對手變成合作伙伴實在是一件很劃算的事。
按照好孩子集團的規(guī)劃，它現在處于“用世界資源做中國市場”階段，“把具有國際水平的孕婦及嬰幼兒服務帶入中國”是其經營理念，而進軍零售業(yè)，發(fā)展一站式母嬰專賣店既能拓寬產品銷售渠道，順應行業(yè)的轉型需要，又能樹立專業(yè)的母嬰服務而不僅僅是童車的品牌形象，最終達到魚（生產）和熊掌（零售）兼得的目的。
“我們的目標是做兒童用品行業(yè)全球第一的供應商，中國第一的營銷商。”好孩子集團高層袒露了好孩子的宏圖大志。
“屈臣氏”模式發(fā)展的思考
目前的市場狀況證明了好孩子進軍零售業(yè)、發(fā)展一站式母嬰專賣店策略的正確性，但有關專家表示，在日新月異的母嬰零售市場上，好孩子要像屈臣氏那樣建立起自己的行業(yè)地位，未來至少要面臨以下四大方面的思考。
首先，就企業(yè)發(fā)展而言，好孩子未來的關鍵是要如何打造自己的核心競爭力，保持企業(yè)續(xù)發(fā)展。在未來的發(fā)展中，如何提升企業(yè)組織內部的集體性學習能力，如何保持企業(yè)的創(chuàng)新能力，是關系到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要問題。
其次，好孩子品牌如何定位將成為未來發(fā)展的一個重要問題。“好孩子”是什么？是童車，還是孕婦及嬰幼兒服務提供者？這個問題不能模糊，不可以兼而有之。否則，品牌的塑造與傳播將碰到很大的障礙。
再次，好孩子在銷售端所涉及到的業(yè)態(tài)相當復雜，目前共有分銷、代理店和一站式母嬰專賣店3種形式，而分銷又分百貨專柜、大賣場(區(qū)域)和自有店等，專賣店又分為大型主題店和店中店，龐大的銷售網點在數量上超過一萬個。如何處理好這些終端之間的關系，避免相互沖突也將是一個問題。
最后，對于一站式母嬰專賣店的發(fā)展，好孩子聲稱兩年內不會考慮發(fā)展加盟連鎖，“因為這種做法有可能放大經營過程中的風險”。然而，規(guī)模始終是取得零售業(yè)經營成功的一個重要因素。如何處理好擴張速度與管理，維護好零售品牌形象，值得好孩子系統(tǒng)思考。
無論如何，好孩子仍然在質疑聲中揮師前行。我們更關心的是，好孩子試水零售，能夠給它自身帶來什么改變？能夠對母嬰市場帶來什么新意？能夠為同行帶來什么樣的借鑒？無論成敗，這些都是彌足珍貴的經驗或教訓。
巴拉巴拉：打造不一樣的童年
6年來，巴拉巴拉童裝只在做一件事，就是在不斷尋求一種可能，一種可以為孩子們打造一個不同的童年世界的可能
“童年不同樣！”巴拉巴拉暑期央視廣告中一句新鮮又閃亮的的廣告語，通過孩子天性的演繹而備受孩子、家長們的關注。
童年沒有一樣的模式，兩個孩子之間很難有同一樣的想法，一個孩子自身也很難有始終同一的表現，孩子自會用自由的想法去觀察他自己的天空，他們總是給你意想之外的不同感受。
巴拉巴拉對兒童有著深刻的洞察力，巴拉巴拉主張孩子生活得自由自在、無拘無束，盡情展現自己的天性和多面風采。
巴拉巴拉童裝股份有限公司總經理徐波也表示，多年來，事實上自己和同事們只在做一件事，就是在不斷尋求一種可能，一種可以為孩子們打造一個不同的童年世界的可能。
書寫童裝品牌發(fā)展神話
2002年1月，森馬集團董事長邱光和給了徐波一支優(yōu)秀團隊，讓他運營“巴拉巴拉”童裝。當時，溫州的童裝企業(yè)規(guī)模普遍較小，生產的童裝基本在專業(yè)市場銷售，或在商場以專柜形式出現。
不過巴拉巴拉并沒走老路，徐波借鑒了森馬的發(fā)展經驗，將虛擬經營引入巴拉巴拉。公司主抓設計研發(fā)、營銷、品牌建設，生產則委托加工。并引入加盟連鎖，結果第一年就開出了50余家連鎖店，成果顯著。
2004年，便曾創(chuàng)下最高單店日銷售額10多萬元的紀錄，年銷售額超過億元，巴拉巴拉的同比增長率為108%，寫下了中國童裝的銷售神話。
2005年巴拉巴拉獲得中國環(huán)境標志，投入大量的質檢成本，從原料選購、面料印染、成衣加工處理等全程進行環(huán)保控制，從源頭保證產品綠色健康。2007年3月，巴拉巴拉被評為CHIC2007首屆“中國十大童裝品牌”。
2007年童裝首次進入中國名牌產品評定目錄。在首批入選名單中，發(fā)展才6年的溫州童裝品牌巴拉巴拉榜上有名。
這個借助于森馬休閑服成功的虛擬經營模式，空降至童裝業(yè)的新秀，用產品、用業(yè)績、用行動得到市場的認可，用業(yè)績書寫了一個童裝品牌的發(fā)展深神化。
只做自己的“長板”
在發(fā)展之初，“巴拉巴拉”童裝以服裝為主，現陸續(xù)延伸到童鞋、童包、眼鏡、手表、玩具、飾品類等，豐富的產品系列滿足了兒童生活、穿著的時尚需求。并且，巴拉巴拉一直試圖超越產品本身的屬性而讓所有兒童分享最精彩的快樂。
為打造領袖品牌，巴拉巴拉整合了行業(yè)最前端的資源，實行強強合作，在產品設計、品牌規(guī)劃、供應鏈和渠道整合等方面進行創(chuàng)新突破。享譽全球的品牌管家奧美廣告公司、北京永友軟件公司、中央電視臺、韓國色彩協(xié)會、法國PROMOSTLY設計公司、上海東華大學、浙江理工大學、長三角和珠三角兩大生產基地的優(yōu)秀生產商、國內優(yōu)秀的童裝代理商等行業(yè)關聯(lián)方都與巴拉巴拉在不同領域進行了合作。
“現在人們都在說木桶理論，企業(yè)的競爭力取決于最短的那塊板，我們是把長板做長，短板交給別人。”森馬集團董事長邱光和指出。
巴拉巴拉童裝，滿足了孩子、父母對服裝的不同要求，圍繞“豐富孩子童年”的核心理念，6年不到，創(chuàng)造了一個屬于孩子自己的品牌。
掌控終端話語權
“巴拉巴拉創(chuàng)新品牌的關鍵因素是以文化力帶動營銷力。”在談到巴拉巴拉的成功時徐波表示。
據介紹，在終端建設方面，巴拉巴拉有一套自己獨有的經營方式，那就是，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，與代理商互惠互利，共創(chuàng)雙贏。公司經營推廣科專門著力建設代理商的業(yè)務培訓系統(tǒng)工程，不定期地對代理商進行關于店務管理知識等各方面的培訓，進一步提高代理商的經營管理水平，力求和代理商共進步。
另外，在終端形象上，巴拉巴拉秉承“營造親和購物環(huán)境”的理念，增加了更多人性化的安排。比如，休閑區(qū)的設置、兒童玩具等的擺放，力求真真切切地營造一個屬于孩子的世界。同時，巴拉巴拉更注重細節(jié)所構造的藝術效果，服裝與服裝、服裝與配飾、服裝與道具之間的搭配也有一定的創(chuàng)新意識，使款式和主題更加直觀，給孩子一個屬于自己的完美兒童國度。
“把一個有生命力的企業(yè)打造成外圓內方的新格局。”這是徐波經營巴拉巴拉童裝的新思路。 他指出，外圓是最大限度地融合外圍文化空間，內方則是把紛繁的文化分層次、系統(tǒng)地綜合成企業(yè)管理的文化資源。
據悉，巴拉巴拉開發(fā)出一套完整的新形象。新形象延續(xù)了巴拉巴拉象征著“喜悅、歡快、健康”的黃、藍、白三種主色，新穎的卡通造型相比先前更具動漫氣質，國際感更加強烈。第四代道具的功能性增加了，立體感增強了，實際使用的效率提高了，店鋪頂部及道具燈光運用充分，能滿足專賣店、商場、賣場等不同銷售區(qū)域的需求。在新時期又啟動了同行業(yè)的首個“千店工程”，將極大地提升巴拉巴拉的品牌知名度與綜合影響力。
構建便利營銷渠道
在很多人看來，南方的童裝品牌大多難過江，多以專賣店為主，較少進入商場。而巴拉巴拉多年來卻在商場銷售排名中名列前茅，在中華全國商業(yè)信息中心對全國重點大型零售企業(yè)童裝銷售前十大排名中，巴拉巴拉每次都榜上有名。而實際上商場只占整個巴拉巴拉童裝銷售總量的1/3。
“我們現在的網點結構中，會進一流的零售百貨業(yè)、開主要街區(qū)的形象專賣店，同時也會開社區(qū)店、學區(qū)店、店中店，包括超市、shopping mall。”對于這樣的網絡布點，徐波認為，品牌無需高高在上，渠道建設上考慮消費者的便利性才是最重要的。隨著消費者購買力的提高，服裝可以像開便利店一樣開店，而無需一定要進高檔商場。
2005年，巴拉巴拉正式上馬ERP系統(tǒng)，融入了“集中管理、優(yōu)化資源、提高整體競爭力”的品牌運營管理思想。這是巴拉巴拉邁向信息化管理的重大步伐，也是先進渠道建設的新起點。
目前，巴拉巴拉在全國300多個城市已有800多個專賣店（專柜），擁有600多名代理商，每年持續(xù)以100%的速度增長。
徐波表示，渠道只是品牌與客戶之間共享的一部分。這些客戶基本上與品牌共同成長，最初僅投入幾十萬元加盟品牌，如今都已在其各個區(qū)域成為佼佼者。
而巴拉巴拉總經理助理鐘德達則表示，公司會廣泛聽取客戶的意見，在過去的幾年中，公司有許多好的創(chuàng)意靈感便是來自于代理商，客戶會主動要求創(chuàng)新、要求改革。
勇做時尚弄潮兒
一個男孩子看到爺爺用水壺澆花，便也用水壺給爺爺頭頂澆水，然后一本正經地說：這樣頭發(fā)就長得快了……這是巴拉巴拉“童年不同樣”中的廣告片斷。所謂童言無忌，孩子的世界不能以大人的眼光來看待，他們有自己的判斷，選擇服裝也一樣：童裝，不能以成人的眼光來選擇，不能以成人的眼光來設計，不能以成人的思維來經營。這一句廣告語，或許最能代理巴拉巴拉公司對于未來發(fā)展的思路和期望。
對于未來發(fā)展，森馬集團高層管理人員分析了童裝市場現狀和該品牌的發(fā)展前景，強調通過這幾年的發(fā)展和品牌積累，巴拉巴拉正在進行全新的突破。
2007年，巴拉巴拉引進了國際頂級品牌管家進行品牌項目診斷，重新定位品牌訴求，通過央視廣告推出了“童年不同樣”的品牌新理念。據了解，該廣告由4個創(chuàng)意系列組成，緣于生活，從孩子切實的生活中挖掘出孩子心理世界的邏輯行為，調皮、搗蛋、天真、可愛……廣告片通過生活畫面，使懂得孩子的家長無不熟悉并易產生共鳴。
在產品設計上，巴拉巴拉轉換研發(fā)策略，從多元化入手，從根源上豐富產品系列，以切實滿足消費者的需求，與法國一流的設計咨詢公司——貝克萊爾設計咨詢公司合作，開發(fā)新品。
同時，巴拉巴拉在全國建立消費者俱樂部，目前已擁有上千名會員。每年都會通過各種方式，在各個地方舉辦親子活動、對VIP消費者進行訪談等，收集信息。
目前巴拉巴拉童裝股份公司正在籌備上市，現已完成盡職調查和股份制改制，不久可申報材料公開發(fā)行。一旦上市成功，將促使巴拉巴拉成為國內第一童裝品牌。
叮叮郎:創(chuàng)新“多品牌+折扣”模式
叮叮郎“多品牌+折扣”的運營模式緩解了生產廠家、終端銷售商與消費者之間的矛盾，使三者更容易尋求到一個利益的平衡點
“現在孩子的衣服真難買，款式新穎、高品質的童裝價格很貴，自己承受不了，而價格便宜的童裝款式呆板，質量也沒有保證。”為了給自己11歲的女兒買件合適的衣服，逛了一天商場還是一無所獲的張女士禁不住感嘆。
像張女士這樣的消費群體一般在30多歲，這個年齡段的人大多還是潮流的中堅人士，他們不會跟隨潮流太緊，但也不允許自己離潮流太遠，因此與最熱潮流保持時間差，讓他們既不感覺落伍，又能讓自己省錢。
從生活狀態(tài)看，很多這個年紀的消費者大都成家立業(yè)，在消費上也不再是毫不考慮價錢而只要喜歡就買的階段，因此他們大都會先看中款式后再看看價格是否符合自己的心理價位，然后決定是否購買。
市場需求是成功的重要因素
隨著我國經濟的不斷增長，家長對孩子的投入已經從基本的生活、智力、教育投入開始向多個方向延伸，從而也激活了兒童消費品周邊的諸多產業(yè)。其中，兒童服裝產業(yè)是一個上升非�？斓漠a業(yè)，年輕的父母們都在花更多心思和金錢讓自己的孩子穿著更加安全舒適，漂亮別致，更加透出童真無邪的快樂氣質。
消費是市場經濟的指向燈，經營童裝收入穩(wěn)定，投資回報高，經營無風險，潛力大，無疑是創(chuàng)業(yè)者的首選。
但是，消費者和經營商家似乎永遠是一對矛盾的共同體，而兩者矛盾的焦點往往集中在商品的品質與價格這兩個核心點上，消費者總是希望花最少的錢買到最好品質的商品，商家給出的價格與消費者的期望價位之間差距越小，則產品的銷量越大，終端商家為了銷量更大，盈利更多，便會向上一級批發(fā)商尋求低價購進，如此逐層施壓，最終會將生產企業(yè)的利潤空間壓縮到最小。整個過程成為一個消費者、中間銷售商、生產企業(yè)相互博弈的過程，這個博弈之中產生的摩擦影響到產品流和資金流的速度，從而阻礙了企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展。 那么如何才能讓這一部分消費群體買到物美價廉、物超所值的商品？這便是叮叮郎的服務宗旨和服務理念。
在渠道運作和零售終端管理上有著豐富經驗的“叮叮郎”兒童服飾品牌，根據對市場的了解和各種資源的把握，正式推出“多品牌+折扣”的經營理念和經營模式，為原本就不平靜的童裝行業(yè)的更注入了新意。
“多品牌+折扣”模式平衡各方利益
從叮叮郎“多品牌+折扣”的運營模式來分析，其緩解了生產廠家、終端銷售商與消費者之間的矛盾，使三者更容易尋求到一個的利益的平衡點，從而加快了產品的銷售與資金回流的速度，使消費者受益，銷售商得利，生產企業(yè)發(fā)展的更快。
叮叮郎“多品牌+折扣”的運營模式具有以下幾個核心特點，同時這也是模式賴以生存的支點。
1、叮叮郎與上游生產企業(yè)的良好關系，保障叮叮郎與生產企業(yè)的雙贏。
以往的營銷模式，產品從出廠直至最終到消費者的手中，中間至少要經過四級經銷商的逐級加價，而為了控制商品的終端銷售價格，生產廠家只能壓低出廠價，有時甚至低于成本價出售，給生產企業(yè)帶來很大壓力。而通過叮叮郎的渠道，生產企業(yè)的商品可以一步到位，直接送到終端進行銷售，由此規(guī)避了層層加價的壓力，生產企業(yè)是受益的，而叮叮郎的終端銷售上同樣以更低的價格拿到了貨源。由此，終端商品的折扣便得以實現，最終讓消費者受益。
2、組建品牌聯(lián)合艦隊，定位不同消費群體
品牌經營首先需要建立品牌理念。叮叮郎對品牌的理解是“健康、快樂、自由、時尚”，而叮叮郎也正是圍繞著這種品牌理念配備資源。
“叮叮郎”折扣童裝的優(yōu)勢源自于其三個產品渠道——國內外正規(guī)廠商的采購產品；叮叮郎獨家生產的自主品牌產品；由叮叮郎提供設計方案、委托合作廠家加工的OEM產品。
在“叮叮郎”折扣童裝店，除經營自主品牌，還代理如貝貝熊、叮當貓、兔仔嘜、POWER BABY、DISNEY、BABG BEAR等近百個國內外知名品牌童裝，借鑒國內外知名品牌的資源優(yōu)勢，結合自身品牌折扣經營的國際化運作，分別鎖定高中低檔需求不同的目標群體，顛覆了“童裝品牌=價格昂貴”的概念。
叮叮郎的采購系統(tǒng)與多個廠商的合作，決定了“折扣童裝”的多樣性和豐富性，“叮叮郎”經營眾多的品牌，因此在花色、款式上能滿足不同消費者對不同品牌的偏愛。
3、價格打折，質量、款式不打折
盡管是名品，叮叮郎童裝折扣店的價格并不昂貴，更不會讓消費者產生“比大人衣服還貴”的錯覺。
與此同時，叮叮郎絕不為降低企業(yè)成本而選擇非品牌的低劣貨品作為響應低價的砝碼，嚴格把握進貨渠道關口，保證進貨產品質量上乘，款式新穎，價格合理，從而保證加盟商的銷售，維護好叮叮郎品牌作為一個銷售渠道品牌的形象。
在服裝的設計上，叮叮郎十分注重功能的細分，包括在服裝上留下余地，給孩子生長的空間，男孩女孩之間的區(qū)別與服裝比例等方面，叮叮郎都仔細地進行市場測試，以提供消費者最完善的服務。
在叮叮郎的品牌折扣店里，價格打折，品質不打折。
4、建立暢通的下游終端銷售渠道
叮叮郎在兒童服裝行業(yè)有近十年的生產和銷售經驗，具備了成熟且高效的終端銷售實力，終端銷售店也已經初具規(guī)模。叮叮郎總部本質上是一個對銷售終端進行統(tǒng)一管理，為銷售終端服務的機構。
叮叮郎本著為銷售終端服務的理念，把對加盟商的培訓作為重點，從管理到銷售每個環(huán)節(jié)，都進行了強化，并在地方市場幫助加盟商進行廣告投放和活動促銷的跟進，增強加盟商的銷售能力，使叮叮郎在地方市場的競爭中充分體現出多品牌和折扣的優(yōu)勢，決勝于地方市場。
同時，叮叮郎還為投資者提供信息網絡平臺，建立網上數據庫。經銷商可以在第一時間從網上查找總公司推出的最新款式、最新政策，不同投資者之間實現網上交流，同時還可以將有關市場信息及時準確地反饋到總部。
最強有力的盈利支持是叮叮郎一直以來所堅持的合作理念。使加盟商獲取最大的利潤，從而穩(wěn)固擴展自身的連鎖渠道，以形成規(guī)模化、壟斷化優(yōu)勢，促使傳統(tǒng)格局重新洗牌，直接顛覆著傳統(tǒng)銷售終端。
5、與經售商互動信息，注重售后服務
叮叮郎非常重視對消費者的售后服務，要求每個銷售終端認真對待消費者的每一個信息反饋細節(jié)，并及時反饋到總部，以期對自身管理或者生產環(huán)節(jié)提出更多的改進，更好地為市場服務。
大浪淘沙，適者生存是市場經濟的客觀規(guī)律。面對競爭日益激烈的服裝市場，企業(yè)間的競爭已演變?yōu)槠放频母偁帯Ｖb品牌“叮叮郎”把握市場規(guī)律，顛覆傳統(tǒng)，以讓更多的消費者能夠買得起、用得到高品質的童裝為己任，與時俱進，推行品牌折扣營銷模式，突出折扣連鎖賣場的優(yōu)勢，以低價滲透大市場，締造折扣童裝的連鎖帝國。
“三到五年之內，我們完全有把握成為市場的勝者，甚至盤踞市場動向。”叮叮郎負責人對自己的兒童服裝產業(yè)自信滿滿。
“多品牌+折扣”概念的提出正是叮叮郎不斷創(chuàng)新、超越自己的經營理念的有力表現。而也正是這一概念的提出使叮叮郎實現了品牌經營到品牌連鎖的跨越，對于有著先進的經營理念極強的人性化管理模式的叮叮郎來說，必將會因為其創(chuàng)新的理念鑄就新的輝煌！
