在生產(chǎn)簡單化的時代，生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)銷商群體平均結構要比現(xiàn)在簡單得多。全國也就十來個經(jīng)銷商,因為那個時代流行大經(jīng)銷商。這個大經(jīng)銷商,不一定實力大,銷售網(wǎng)絡大,而是所占的地盤大,動輒就是某某產(chǎn)品的省級經(jīng)銷商,就連華東地區(qū),東北地區(qū)總經(jīng)銷之類也不少見。當然大經(jīng)銷商有大經(jīng)銷商的好處,幫助廠家省去了市場深度開發(fā)的費用和時間,管理相對簡單化。
當然,對于廠家來說,這種大經(jīng)銷商的缺點也是顯而易見的。例如有效覆蓋率低,市場空白區(qū)域大,終端服務跟不上,無法做到終端生動化,市場信息反映緩慢等等。從九十年代中期開始,市場操作精細化,銷售通路扁平化的浪潮席卷而來,幾個臺灣企業(yè)帶頭,痛斥大經(jīng)銷商之害,眾廠家揭竿而起，遙相呼應。取消大區(qū)型和省級經(jīng)銷商,以地級市為單位重新分設經(jīng)銷商,還有的企業(yè)做的更到位,連縣級市都開始設立經(jīng)銷商。
至于銷售渠道,按照傳統(tǒng)流通渠道(終端)和現(xiàn)代終端的模式進行劃分。
渠道通路扁平化,導致經(jīng)銷商的數(shù)量大大增加。為了管理好數(shù)量迅速膨脹的經(jīng)銷商,同時順應市場精細化操作的需要,廠家還得大批量設立駐外辦事處,自然也就需要增加大批量的業(yè)務人員。
當然，設立駐外機構,增加業(yè)務人員,必然要帶來成本上的增加,從理論上看,這些成本應該不算什么,因為市場精細化操作后,銷量與利潤自然會有所上升,增生的利潤部分完全可以承擔增設分支機構等所增加的成本。
但是,事與愿違。幾年下來,許多企業(yè)的市場通路扁平化了,操作精細化了,但是整體贏利狀況卻沒得到多大的改善,甚至還有不少企業(yè)出現(xiàn)一定程度的退步,利潤下滑,管理復雜程度上升,一筆帳算下來,還不如當年采取大經(jīng)銷商制好使，這原因是出在那里呢?
1、經(jīng)銷商的管理問題
管理經(jīng)銷商是個技術活,經(jīng)銷商的數(shù)量越大,管理難度也就越高,通路扁平化直接導致了經(jīng)銷商數(shù)量的增加,管理十個經(jīng)銷商和管理一百個經(jīng)銷商絕不是管理強度的增加,而是管理難度的增加。
在這些增加的經(jīng)銷商里,企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營方式、公司特性等存在著諸多的不同，要想管理好這么多形態(tài)各異的經(jīng)銷商群體絕非易事。這就需要企業(yè)具備多套有針對性管理措施,并保持動態(tài)的及時調(diào)整。而目前絕大多數(shù)企業(yè)還是采取一套管理辦法來面對不斷增多,且個體差異越來越雜亂的經(jīng)銷商群體,試圖以不變應萬變。最終結果是導致管理的有效性大大降低,資源浪費嚴重,對經(jīng)銷商的實際掌控程度持續(xù)降低。
2、駐外機構的管理問題
廠家對駐外機構的遠程管理一直是個難題。俗話說：將在外，軍命有所不受。
這幾年,廠家的駐地機構利用廠家總部在遠程管理及監(jiān)督上許多不到位的地方,來與經(jīng)銷商勾結,貪污費用,或是廠家的駐外機構的自立門戶,經(jīng)營以虛擬經(jīng)銷商的名義操作自家產(chǎn)品。肥了個人的腰包,卻極大的損害了廠家利益。
3、駐外機構的不作為
出于信息傳遞,以及接受理解上的一些問題,許多駐外機構一方面不能準確理解廠家總部的全部指令信息。曲解、遺漏廠家總部指令的事件時有發(fā)生；另外一方面,駐外機構即便是很清楚廠家總部的指令要求,可是出于缺乏有效的監(jiān)控,執(zhí)行力也就自然得不到保證,或是出于員工自身水平的局限性,工作質量離總部的要求尚有較大差距。一旦總部追查起來,駐外機構有一萬種理由來解釋。其實,駐外機構的實際市場運作往往并不代表廠家的真實意圖。
4、精細化操作所帶來的內(nèi)耗增加
精細化操作,這就意味著企業(yè)要設立更多的部門,增加更多的員工�？墒�,中國企業(yè)的內(nèi)部管理水平至今尚處在一個較低的水平(中國企業(yè)生產(chǎn)設備的裝備狀況可以達到西方發(fā)達國家九十年代后期的水平,可中國企業(yè)在內(nèi)部管理上的整體水平只及西方發(fā)達國家二十年代的檔次)。管理內(nèi)部員工的難度要比管理經(jīng)銷商還要大。企業(yè)內(nèi)部的部門越多,互相扯皮,互相推卸責任的機會也就更多了,導致內(nèi)耗急劇加大,單人績效產(chǎn)出逐步下滑。
總而言之，精細化是精細化了,扁平化也扁平化了�？墒�,在贏利問題上,卻沒有一個對應的回報。
在這里,筆者提醒一下諸位企業(yè)老板：企業(yè)的核心價值取向是贏利,說的再高點就是企業(yè)贏利與對社會貢獻的交叉。至于做品牌,做企業(yè)文化,開發(fā)新產(chǎn)品,搞市場操作精細化,搞通路扁平化等等這些都是過程,都是為贏利而服務的。這點搞不清楚,就會使得企業(yè)陷入過程的泥潭里,出現(xiàn)本末倒置的情況,就變成為做品牌而做品牌,為扁平化而扁平化,最后抱著一個偉大的夢想而死去。所以,在進行通路扁平化這個問題上,我們也得考慮,雖說是駐外機構多了,業(yè)務人員多了,管理系統(tǒng)多了,經(jīng)銷商多了,可最為關鍵的是,利潤多了沒有?
這世界上的事情沒有絕對的對與錯,關鍵是看其存在于什么樣的條件下,大經(jīng)銷制曾經(jīng)很適合廠家,后來因為諸多原因,通路扁平化的浪潮又革了大經(jīng)銷商的命。可是,社會事務發(fā)展總是在進行螺旋式上升的, 總是出現(xiàn)驚人的重復和雷同。
為了挽救利潤,有些廠家已經(jīng)開始回歸到大經(jīng)銷商時代,重新開始發(fā)展統(tǒng)管省級市場甚至是數(shù)個省的大經(jīng)銷商,當然了,此大經(jīng)銷商而非彼大經(jīng)銷商。
下面,筆者就來簡要介紹一下這種新的業(yè)態(tài)：
廠家方面取消駐外機構。尋找實力大、市場管理能力強, 具備管理其他經(jīng)銷商的能力，合作基礎好的經(jīng)銷商。合作成立區(qū)域市場運營公司,以經(jīng)銷商為主,但廠家占有一定的股份。廠家只派駐數(shù)量有限的策略管理性員工，其他員工均由經(jīng)銷商安排,結合廠家的產(chǎn)品力和經(jīng)銷商對本區(qū)域的熟悉和實力,實現(xiàn)大區(qū)域的市場運營。同時,廠家精簡總部機構人員,把相關的市場管理職能下放到這個區(qū)域市場運營公司,根據(jù)本區(qū)域的市場狀況獨立設計相關的經(jīng)營策略，實現(xiàn)一定程度上的運營自主權。
作為經(jīng)銷商來說,借廠家之力,實現(xiàn)了許多經(jīng)銷商所夢想的大區(qū)域市場經(jīng)營。并且,這種經(jīng)營形式的組織性、系統(tǒng)性有較大的提升,具備更加可靠的持續(xù)發(fā)展能力。對于廠家來說,這種方式大大減少企業(yè)員工數(shù)量,縮短中間環(huán)節(jié)，有效降低管理復雜性。并且,在一定程度上轉移了企業(yè)大范圍涉入市場經(jīng)營所帶來的風險。
總而言之,廠家的經(jīng)營成本和經(jīng)營風險都將有著一個較大降低。當然,這種新型大經(jīng)銷商制的操作對廠家也存在著較高的要求。出于整體管理水平、品牌力，對經(jīng)銷商影響力等因素,目前只有很少數(shù)量的廠家在逐步推廣。
隨著時代的不斷進步，經(jīng)銷商的演化也日趨合理。畢竟，對于中國市場來說，市場的成熟是需要長時間地探索、學習、總結的。
