從杜邦公司看經(jīng)營多元化戰(zhàn)略

　　作為經(jīng)營管理成功的公司之一，杜邦的經(jīng)驗(yàn)是豐富多彩的，將其發(fā)展戰(zhàn)略濃縮起來，可以歸結(jié)為8個(gè)字，即“科學(xué)管理、銳意創(chuàng)新”。在近兩個(gè)世紀(jì)的發(fā)展中，它根據(jù)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場的變化，不斷地進(jìn)行組織和管理的創(chuàng)新，與此同時(shí)，它又根據(jù)消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需要，不斷地進(jìn)行技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，以創(chuàng)造和開拓更廣闊的市場，從而保持了杜邦公司200年不斷持續(xù)發(fā)展，常盛不衰。

　　組織創(chuàng)新促科學(xué)管理

　　直到本世紀(jì)初葉，已創(chuàng)建了100多年的杜邦公司還只是一家火藥公司，第一次世界大戰(zhàn)為杜邦公司帶來了巨額利潤，但公司主管們在喜悅之余，并未忘記思考戰(zhàn)后如何處理因戰(zhàn)爭需求而急劇膨脹起來的公司火藥生產(chǎn)能力過剩問題。

　　從1915年起，針對市場的變化，杜邦進(jìn)行未雨綢繆的企業(yè)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整，到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，杜邦公司已經(jīng)從一個(gè)單一的火藥制造公司成功地轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)生產(chǎn)多種化工產(chǎn)品的化學(xué)公司，為杜邦日后的長足發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　要發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、創(chuàng)造規(guī)模效益，就必須適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的變化，改革企業(yè)的管理。

　　在管理改革中，杜邦公司實(shí)行了一種以“投資周轉(zhuǎn)率”來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的資產(chǎn)會計(jì)法。這種創(chuàng)新的會計(jì)法將傳統(tǒng)的成本會計(jì)、資本會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)三者有機(jī)地結(jié)合在一起，為美國各工業(yè)行業(yè)提供了一種評估企業(yè)業(yè)績和進(jìn)行計(jì)劃的管理工具，同時(shí)也使杜邦公司本身獲益匪淺。

　　第一次世界大戰(zhàn)后，已經(jīng)成功地從火藥公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊a(chǎn)經(jīng)營的化學(xué)公司的杜邦公司遇到了前所未有的銷售難題。不像火藥產(chǎn)品的買主大多是大批量進(jìn)貨，許多化工產(chǎn)品的買主都是小批量購買，杜邦公司原有的由公司集中管理的銷售體制不適應(yīng)這種變化，使得化工產(chǎn)品銷售出現(xiàn)虧損。為了扭轉(zhuǎn)這種趨勢，經(jīng)過認(rèn)真的討論，杜邦公司對其管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次公司歷史上最重要的重組。這次重組創(chuàng)建了一種按產(chǎn)品來劃分部門的多部門管理結(jié)構(gòu)模式。

　　這種模式與當(dāng)時(shí)杜邦控制下的通用汽車公司的管理改革模式一樣，后來成了實(shí)行多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)代化大型公司實(shí)施管理的標(biāo)準(zhǔn)模式，其基本結(jié)構(gòu)是：在公司高層，設(shè)立董事會執(zhí)行委員會、財(cái)務(wù)委員會和咨詢委員會，構(gòu)成公司的總辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向公司總裁和執(zhí)委會提供協(xié)調(diào)公司資源分配所需的信息、對生產(chǎn)部門的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行分析并對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和評估。其中，執(zhí)行委員會只負(fù)責(zé)公司的計(jì)劃、方針和政策的制定；財(cái)務(wù)委員會負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、審計(jì)、成本分析等；咨詢委員會負(fù)責(zé)公司的法律、人事、廣告、公共關(guān)系、不動產(chǎn)、開發(fā)、工程技術(shù)等事務(wù)。在公司的中層，則按照火藥、攝影膠片、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，重組為多個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。在這些生產(chǎn)經(jīng)營部門的內(nèi)部，建立了各自的會計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T，作為公司的下層管理機(jī)構(gòu)。這種管理模式具有“決策集中，經(jīng)營分散”的特點(diǎn)，使生產(chǎn)經(jīng)營部門的經(jīng)理在采購、生產(chǎn)和銷售上享有很大的自主權(quán)，從而使杜邦公司所遇到的化工產(chǎn)品銷售難題在很短的時(shí)間內(nèi)便獲得了解決。至今，杜邦、通用汽車等美國大型工業(yè)公司的基本管理結(jié)構(gòu)仍然是這樣一種模式。

　　組織和管理創(chuàng)新，使規(guī)模不斷壯大的杜邦公司順利地適應(yīng)了市場的不斷變化。

　　以產(chǎn)品創(chuàng)新開拓市場

　　產(chǎn)品和消費(fèi)品市場的特點(diǎn)之一就是永恒的激烈的變化。這一特點(diǎn)使得企業(yè)永遠(yuǎn)處于對市場不斷適應(yīng)的過程中，也使得企業(yè)的管理者和經(jīng)營者永遠(yuǎn)處于高度的緊張狀態(tài)中，不敢有絲毫懈怠。市場的另一個(gè)特點(diǎn)是其廣度和深度的無窮無盡。這個(gè)特點(diǎn)使得企業(yè)的經(jīng)營和管理者可以在市場中盡情馳騁，去拓展和開發(fā)大量新發(fā)現(xiàn)的處女地。成功的企業(yè)不會拘泥于被動地適應(yīng)市場，而總是通過技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新去開拓新的更廣闊的市場。這正是杜邦公司成功的訣竅。

　　杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，便對科學(xué)研究與產(chǎn)品開發(fā)情有獨(dú)鐘，給予了特殊的重視。特別是1902年公司建立了東部實(shí)驗(yàn)室和1903年建立了公司的實(shí)驗(yàn)園之后，科學(xué)研究與產(chǎn)品開發(fā)便成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。在杜邦的發(fā)展史中，科學(xué)研發(fā)活動為公司創(chuàng)造了大量的高新技術(shù)產(chǎn)品，也為公司開拓了廣闊的新興產(chǎn)品市場。從本世紀(jì)20年代以來，出自杜邦實(shí)驗(yàn)室的各類打著杜邦印記的新產(chǎn)品相繼問世：“杜科”漆、玻璃紙、氯丁橡膠、尼龍、特氟隆、奧綸、滌綸、氨綸、純鈦，直到最近出現(xiàn)的聚烯烴。這些新產(chǎn)品連同制造它們的新工藝和新技術(shù)一起，為杜邦公司帶來了巨額利潤，也使這個(gè)存在了近兩個(gè)世紀(jì)的老牌公司始終保持著青春的活力。

　　實(shí)際上，杜邦公司的大多數(shù)產(chǎn)品屬于新型材料系列，并不直接面向普通消費(fèi)者，但消費(fèi)者依然能夠深刻地感受到它們的存在。如涂沫了“特氟隆”衍生產(chǎn)品的不沾鍋、摻進(jìn)了“萊卡”絲（氨綸）的新型衣料、使用“泰尼克斯”尼龍單絲（杜邦絲）作刷毛的牙刷、用聚酯纖維作填充材料的“安睡寶”枕頭等，都加深了普通消費(fèi)者對杜邦產(chǎn)品品牌的認(rèn)識；同時(shí)，這些提高了人們生活質(zhì)量的新產(chǎn)品也使杜邦公司的市場不斷拓寬。如今，杜邦公司每年都要拿出10億美元左右的資金用于科學(xué)研究和產(chǎn)品開發(fā)活動，研究和開發(fā)活動已經(jīng)成為杜邦不斷發(fā)展的一個(gè)動力。

　　杜邦公司在市場上也有過失敗的慘痛教訓(xùn)。

60年代，杜邦公司啟動了所謂的新的“多樣化經(jīng)營計(jì)劃”。然而，這項(xiàng)完全依靠杜邦自身的科學(xué)研發(fā)力量支撐的“多樣化經(jīng)營計(jì)劃”由于沒有開拓新的生產(chǎn)領(lǐng)域，僅在原有的領(lǐng)域特別是合成纖維領(lǐng)域中繼續(xù)開發(fā)，而此時(shí)因“肯尼迪回合”的關(guān)稅削減，國外同類產(chǎn)品已大量涌入美國市場，使美國合成纖維市場趨于飽和，結(jié)果，這次投資20億美元（主要是在合成纖維領(lǐng)域中）的新的冒險(xiǎn)計(jì)劃以失敗告終。

　　接受了這次失敗的教訓(xùn)后，杜邦公司開始尋求新的研究與開發(fā)領(lǐng)域。70年代中期以后，由于遺傳工程的商業(yè)前景日漸明朗，杜邦公司開始向生物化學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域進(jìn)軍，與此同時(shí)，為了保障石油化工產(chǎn)品的原料供應(yīng)，杜邦公司也開始進(jìn)入石油生產(chǎn)領(lǐng)域。1981年，該公司斥資76億美元收購了美國著名的大陸石油公司，向多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的方向邁出了新的一步。如今，石油產(chǎn)品（包括原油、天然氣和石油精煉產(chǎn)品）和生物化學(xué)產(chǎn)品（包括農(nóng)藥和醫(yī)藥產(chǎn)品）的銷售額已占到杜邦公司產(chǎn)品銷售總額的一半以上。

　　科學(xué)研究與開發(fā)是杜邦公司發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，也是杜邦公司制勝和成功的法寶。凡在市場上長期立于不敗的企業(yè)，必有推陳出新并受到顧客和消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品源源不斷地上市；而支撐這種現(xiàn)象的正是企業(yè)的研究與開發(fā)活動。尤其是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)研究和開發(fā)活動以及具有商業(yè)前景的新產(chǎn)品和新技術(shù)已經(jīng)成為形成企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素，我國企業(yè)經(jīng)營管理者特別是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營管理者對此須有深刻的認(rèn)識。當(dāng)然，新產(chǎn)品的開發(fā)必須要與市場的現(xiàn)實(shí)需求與潛在需求相結(jié)合，這就需要對市場特別是潛在市場進(jìn)行深入調(diào)查研究。否則，就可能重復(fù)杜邦公司在60年代的失誤。

　�。郯咐治觯�

　　產(chǎn)品和消費(fèi)品市場的特點(diǎn)之一就是永恒的激烈的變化。這一特點(diǎn)使得企業(yè)永遠(yuǎn)處于對市場適應(yīng)的過程中，也使得企業(yè)的管理者和經(jīng)營者永遠(yuǎn)處于高度的緊張狀態(tài)中，不敢有絲毫懈怠。市場的另一個(gè)特點(diǎn)是其廣度和深度的無窮無盡。這個(gè)特點(diǎn)使得企業(yè)的經(jīng)營和管理者可以在市場中盡情馳騁，去拓展和開發(fā)大量新發(fā)現(xiàn)的處女地。成功的企業(yè)不會拘泥于被動地適應(yīng)市場，而總是通過技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新去開拓新的更廣闊的市場。這正是杜邦公司成功的訣竅。

　　杜邦公司近200年成功經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)對我國企業(yè)的經(jīng)營管理極富啟示性。從杜邦的發(fā)展中，我們可以清楚地看到，科學(xué)的經(jīng)營管理是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線。杜邦公司的第二次組織管理創(chuàng)新即建立以產(chǎn)品來劃分部門的多部門管理結(jié)構(gòu)，不僅保證了杜邦從單一的火藥公司成功地向多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的化學(xué)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而且使它的經(jīng)營管理適應(yīng)了這次轉(zhuǎn)型，因而更趨科學(xué)化。這正是杜邦公司成功的最重要的因素之一，也是我國企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)該認(rèn)真給予重視的課題之一。