敢與世界名牌爭市場的娃哈哈

　　改革開放20余載，浙江經(jīng)濟總量從全國第12位躍升至第4位，是各省市中排名位次前移最快的省市。被稱譽作“浙江現(xiàn)象”。“浙江現(xiàn)象”中最為人們普遍矚目的則是兩個“浙江之迷”。一是溫州發(fā)展之謎；二是杭州娃哈哈集團公司崛起之謎。無數(shù)人幾番探究，卻幾番難得其解。

　　1998年6月，中國的飲料市場殺出一匹黑馬，那就是原以生產(chǎn)乳酸飲料、純凈水、營養(yǎng)八寶粥三大產(chǎn)品為主的娃哈哈集團公司決定進軍可樂型碳酸飲料，生產(chǎn)“非常可樂”。“可口可樂”和“百事可樂”目前在我國的銷售量分別為200萬噸和80萬噸，“非常可樂”1999年銷售即達40萬噸，已占全國碳酸飲料市場的10%。各地市場全面旺銷，在湖南、新疆、大連等地，甚至還超過洋可樂的市場份額，并開始出口東南亞。眼下，娃哈哈公司在原有基礎上，又投資7億余元新增引進了七條生產(chǎn)線。預計投產(chǎn)后年產(chǎn)量可達100萬噸，直逼“百事可樂”。它高擎振興民族工業(yè)的大旗，以“非�？蓸罚袊俗约旱目蓸�！”向世界第一品牌可口可樂發(fā)起了挑戰(zhàn)。

　　不可否認，非�？蓸返恼Q生是一次非常冒險的非常行動，雖然初生牛犢不怕虎，但面對的卻是世界可樂市場的兩大巨頭：可口可樂和百事可樂。可口可樂公司已經(jīng)對非常可樂采取了行動，加大了廣告宣傳力度，并對非�？蓸返目谖逗桶b進行了婉轉(zhuǎn)的攻擊；許多可口可樂的經(jīng)銷商被告知不許銷售非常可樂，否則就取消年終返利。還據(jù)說，可口可樂公司的決策層曾經(jīng)發(fā)話，只要中國有新的可樂冒出來，他們就會把產(chǎn)品全部買下，有多少買多少，然后統(tǒng)統(tǒng)仍進大海。

　　娃哈哈集團為什么明知山有虎，偏向虎山行呢？非�？蓸放c狼共舞，會不會送入狼口呢？娃哈哈總經(jīng)理宗慶后分析了自身所擁有的三條優(yōu)勢：首先，娃哈哈這一品牌已是中國人心目中的名牌，它的企業(yè)形象已贏得了消費者的認同和信賴。在這樣的基礎上再推出產(chǎn)品，消費者接受起來比較容易。第二，娃哈哈為推出非�？蓸芬褱蕚淞藘赡�，公司投資1億多美元，從德國、意大利等國引進了兩條目前全球最先進的制瓶和罐裝生產(chǎn)線，設備毫不亞于可口可樂和百事可樂；原漿配方則是與國外幾家著名公司合作，調(diào)整了技術組，根據(jù)國人口味，經(jīng)過了幾千次的配料和改進。第三，娃哈哈有密如蛛網(wǎng)、結(jié)構(gòu)合理的營銷網(wǎng)絡。

二、獨具特色的營銷網(wǎng)絡

　　“娃哈哈”最大的財富是什么？許多人首先想到的是它家喻戶曉的著名品牌，的確，“娃哈哈”商標已被國家商標局正式認定為“中國馳名商標”，有關權威機構(gòu)評定這一品牌的無形資產(chǎn)達22.48億元。然而，一些飲料業(yè)同行卻評價稱：密如蛛網(wǎng)、結(jié)構(gòu)合理的營銷網(wǎng)絡才是“娃哈哈”的第一財富。

　　“娃哈哈”的營銷網(wǎng)絡最具特色的創(chuàng)新歸納為兩方面：一是把“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略作為編織網(wǎng)絡、覆蓋市場的重要手段；二是推行“聯(lián)銷體”制度，建立與經(jīng)銷商之間利益共享、風險共擔。協(xié)作保障的機制。

　　走“銷地產(chǎn)”之路，是打破運輸“瓶頸”、降低銷售成本的需要。飲料等產(chǎn)品的市場半徑大約在500公里之內(nèi)為最佳，而目前，“娃哈哈”一天的總產(chǎn)量可裝滿100多個火車皮，如果全部在杭州一地生產(chǎn)，運輸部門難以承受，成本也過高。據(jù)測算，實行“銷地產(chǎn)”與全部在杭州生產(chǎn)相比，去年“娃哈哈”僅運輸費一項就節(jié)省了幾千萬元。同時，“銷地產(chǎn)”是保證營銷網(wǎng)絡高效運行的必然選擇。在各地設立生產(chǎn)性分公司，可以快速直接供貨到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，把銷售網(wǎng)絡延伸到最末端。如今，無論是地處如何偏僻的客戶，一般當天要貨，次日就能收到，使產(chǎn)品的密集型覆蓋成為現(xiàn)實。

　　“聯(lián)銷體”制度是“娃哈哈”營銷戰(zhàn)略上的又一創(chuàng)新。公司在全國精心選擇了1000多家經(jīng)銷商簽定聯(lián)銷體協(xié)議，這些商家向“娃哈哈”匯入一筆保證金，執(zhí)行“款到發(fā)貨”的結(jié)算方式，此舉大大降低了壞帳產(chǎn)生率。“娃哈哈”則對這些商家優(yōu)先供貨、優(yōu)惠結(jié)算，并在年底給予一定的返利獎勵。這就將原本一家企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，變成了與全國1000多個經(jīng)銷商唇齒相依的聯(lián)合軍團，市場競爭力大大加強。

　　另外，“娃哈哈”公司還在全國30多個省市設立辦事處，向各地派出了1000多名業(yè)務員和理貨員，搞促銷、抓管理。每天從無數(shù)市場即時發(fā)回信息，保證了公司總部調(diào)劑商品分銷。開發(fā)新產(chǎn)品等的科學決策。

　　娃哈哈在全國有龐大穩(wěn)定而統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡，能保證非�？蓸返漠a(chǎn)品與廣告同步推向全國市場。密如蛛網(wǎng)的銷售渠道和對娃哈哈感情篤深的經(jīng)銷商可將產(chǎn)品銷往城鄉(xiāng)每一個角落。

　　1．中國農(nóng)村市場商機無限：關于農(nóng)村市場的概念，除了真正意義上的農(nóng)村之外，亦應包括縣、縣級市和中小城鎮(zhèn)，即“大農(nóng)村市場”。中國農(nóng)村人口占全國人口的80%以上，目前以農(nóng)村構(gòu)成為主的廣大中西部地區(qū)，經(jīng)濟發(fā)展迅猛，增長速度已超過東部沿海城市。這一中國最大的國情決定了農(nóng)村是中國最大、最具潛力的市場。

　　2．城市競爭硝煙四起，農(nóng)村市場微波蕩漾：近幾年來，中國飲料市場狼煙四起，可口可樂、百事可樂在東部沿海城市所向披靡，打得包括健力寶在內(nèi)的國有企業(yè)幾無立足之地。但是在廣大的農(nóng)村卻是另一番風景。健力寶成為一枝獨秀，僅河南省一年就銷售三四億人民幣；連以前生產(chǎn)蜜餞、涼果起家的廣東潮州汾煌食品公司生產(chǎn)的汾煌可樂在農(nóng)村也有了廣泛的根據(jù)地。汾煌可樂的成功是農(nóng)村市場實踐的成功。

　　3．農(nóng)村包圍城市是市場挑戰(zhàn)者的最佳戰(zhàn)略：在中國市場，可口可樂和百事可樂毫無疑問是可樂的市場領袖，非�？蓸肥鞘袌龅奶魬�(zhàn)者。作為可樂界兩大巨頭，可口可樂和百事可樂的市場定位非常明顯，它們把一些省會大城市、沿海開放城市、經(jīng)濟文化交流中心等地區(qū)作為自己的核心市場，把那些經(jīng)濟收入較低的農(nóng)村和郊區(qū)作為延伸市場。在核心市場內(nèi)，兩大公司都投入了大量的人力和物力，廣告狂轟濫炸，促銷接連不斷，給競爭對手設置了強大的市場進入壁壘；在農(nóng)村、郊區(qū)等延伸市場內(nèi)，兩大巨頭勢力相對較薄弱，非�？蓸愤�是大有作為的。

　　1987年，從3名職工14萬元借款，代銷棒冰、文具的校辦小廠起步，如今的娃哈哈已成長為擁有資產(chǎn)36億元，在全國10個省市建有25家子公司，年銷售45億元，年利稅12億元的中國最大的食品飲料巨人。娃哈哈公司之所以能夠長盛不衰的原因是，娃哈哈人靠持續(xù)不斷的創(chuàng)新，逐步構(gòu)筑起了企業(yè)強勁的核心競爭力。

［案例分析］

　　“非常可樂，非死不可”的最困難時期基本已經(jīng)過去了。非�？蓸纷罱K能走到哪一步，目前誰也無法斷言，關鍵還是要看實際操作者的戰(zhàn)略頭腦，取決于他對現(xiàn)實的高度敏感和對市場的準確把握。非�？蓸芬胝嬲蔀�“中國人自己的可樂”，必須采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，非�？蓸返拿\就掌握在農(nóng)村這步棋上了。娃哈哈集團正是采取了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略：非�？蓸吩谌珖姸喑鞘腥驿侀_的同時，避開了一些可口可樂和百事可樂勢頭強勁的中心大城市，有選擇性的開拓農(nóng)村市場，以價格優(yōu)勢贏得了可觀的市場份額。

　　作為市場挑戰(zhàn)者，非�？蓸纺壳白詈貌灰退鼈儼l(fā)生正面沖擊，可以集中優(yōu)勢兵力攻打敵人的弱點，把縣城、縣級市作為核心市場，投入大量的人力、物力，全面啟動消費者需求；把鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村作為延伸市場，投入適量的人力、物力，主要是通過核心市場對它們的輻射作用來逐漸帶動銷售。走農(nóng)村包圍城市道路，絕對不能放棄對中心大城市的營銷努力，應加大廣告宣傳的力度，通過娃哈哈密如蛛網(wǎng)的銷售渠道把非�？蓸�、非常檸檬等系列產(chǎn)品鋪進每一個零售店，擴大影響，與兩大巨頭分食蛋糕。非�？蓸返目谖恫槐葍纱罂蓸凡�，價格卻比兩大可樂優(yōu)惠，也許有一天非常可樂會成為真正的“民族英雄”。

　　娃哈哈在產(chǎn)地建立地區(qū)性工廠，這也是一般企業(yè)用來開拓距離較遠的市場，并取得較大競爭利益的一個途徑。然而，建立一個地區(qū)性工廠需要有詳細的當?shù)刭Y料以供分析，這時應加以考慮的因素很多，如人力、能源、土地、運輸?shù)鹊目捎贸潭扰c成本，有關的法律及政治環(huán)境等，其中最重要的因素之一，是該行業(yè)是否具有大規(guī)模生產(chǎn)的可能性。在需要大量投資的行業(yè)中，工廠規(guī)模必須較大才能得到經(jīng)濟的生產(chǎn)成本。如果行業(yè)生產(chǎn)成本能隨著工廠規(guī)模的擴大而降低，則應設立一個足以供應整個企業(yè)銷售需要的工廠，其生產(chǎn)成本應最低。但是企業(yè)不能只顧生產(chǎn)成本，還必須考慮分銷成本，因為在產(chǎn)品產(chǎn)量較高的情況下，其分銷成本也較高。

　　娃哈哈的“聯(lián)銷體”制度非常好。生產(chǎn)者不僅要選擇經(jīng)銷商。而且還要激勵經(jīng)銷商使之盡職。促使經(jīng)銷商進入渠道的因素和條件已構(gòu)成部分的激勵因素，但仍需生產(chǎn)者不斷地監(jiān)督、指導與鼓勵之。生產(chǎn)者不僅利用經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，而且把商品銷售給經(jīng)銷商。這就使得激勵中間商這一工作不僅十分必要而且非常復雜。激勵中間商，使其具