松下的內(nèi)部公共關(guān)系管理

　　松下電器公司獲得成功的一個重要因素是“精神價值觀”在起作用。松下幸之助規(guī)定公司的活動原則是：“認(rèn)清實業(yè)家的責(zé)任，鼓勵進(jìn)步，促進(jìn)全社會的福利，致力于世界文化的繁榮發(fā)展”。松下先生給全體員工規(guī)定的經(jīng)營信條是：“進(jìn)步和發(fā)展只能通過公司每個人的共同努力和協(xié)力合作才能實現(xiàn)”。進(jìn)而，松下幸之助還提出了“產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感激報恩等七方面內(nèi)容構(gòu)成的“松下精神””。在日常管理活動中，公司非常重視對廣大員工進(jìn)行“松下精神”的宣傳教育。每天上午八時，松下公司遍布各地的87000多名職工都在背誦企業(yè)的信條，放聲高唱《松下之歌》。松下電器公司是日本第一家有精神價值觀和公司之歌的企業(yè)。在解釋“松下精神”時，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一個誠實的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學(xué)費；而你背離了公司的價值規(guī)范，就會受到嚴(yán)厲的批評，直至解雇。正是這種精神價值觀的作用，使得松下公司這樣一個機構(gòu)繁雜、人員眾多的企業(yè)產(chǎn)生了強勁的內(nèi)聚力和向心力。見過松下電器的人都知道“NATIONAL”，它不僅是松下公司電器產(chǎn)品的商標(biāo)，而且成為日本產(chǎn)品形象和經(jīng)濟(jì)起飛的象征。

　　與此同時，松下電器公司建立的“提案獎金制度”也是很有名的。公司不僅積極鼓勵職工隨時向公司提建議，而且由職工推舉成立了一個推動提供建議的委員會，在公司職員中廣為號召，收到了良好的效果。1986年，全公司職工一共提出了663475個提案建議，其中被采納的多達(dá)61299個，約占全部提案的10%。公司對每一項提案都予以認(rèn)真的對待，及時、全面、公正地組織專家進(jìn)行評審，視其價值大小、可行性與否，給予不同形式的獎勵。即使有些提案不被采納，公司仍然要給予適當(dāng)?shù)莫剟�。僅1986年一年，松下電器公司用于獎勵員工提案的獎金就高達(dá)30多萬美元。當(dāng)然，這一年中合理化提案所產(chǎn)生的效益則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止30萬美元。

　　松下幸之助經(jīng)過常年觀察研究后發(fā)現(xiàn)：按時計酬的職員僅能發(fā)揮工作效能的20-30%，而如果受到充分激勵則可發(fā)揮至80-90%。于是松下先生十分強調(diào)“人情味”管理，學(xué)會合理的“感情投資”和“感情激勵”，即拍肩膀、送紅包、請吃飯。

　　拍肩膀。車間里、機器旁，當(dāng)一個員工兢兢業(yè)業(yè)、一絲不茍操作時，常常會被前來巡視的經(jīng)理、領(lǐng)班們發(fā)現(xiàn)。他們先是拿起零件仔細(xì)瞧瞧，然后會對著你的肩膀輕輕拍幾下，并說上幾句“不錯”、“很好”之類的賞識話。

　　送紅包。當(dāng)你完成一項重大技術(shù)革新，當(dāng)你的一條建議為企業(yè)帶來重大效益的時候，老板會不惜代價地重賞你。他們習(xí)慣于用信封裝上錢款，個別而不時當(dāng)眾送給你。對員工來說，這樣可以避免別人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤計較，減少因獎金多寡而滋事的可能。

　　請吃飯。凡是逢年過節(jié)，或是廠慶，或是職工婚嫁，廠長經(jīng)理們都會慷慨解囊，請員工赴宴或上門賀喜、慰問。在餐桌上，上級和下屬可盡情嘮家常，談時事，提建議，氣氛和睦融洽，它的效果遠(yuǎn)比站在講臺上向員工發(fā)號施令好得多。

　　更令人叫絕的是，為了消除內(nèi)耗，減輕員工的精神壓力，松下公司公共關(guān)系部還專門開辟了一間“出氣室”。里面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像，旁邊還放上幾根木棒、鐵棍，假如那位員工對自己某位主管不滿，心有怨氣，你可以隨時來這里，對著他的塑像拳腳相加棒打一頓，以解心中積郁的悶氣。過后，有關(guān)人員還會找你談心聊天，溝通思想，給你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和諧相容的“家庭式”氛圍。在與國內(nèi)外同行競爭中，松下公司的電器產(chǎn)品總是格外受人青睞。

　　如今，松下公司一直遵循“注重人”的經(jīng)營思路。注重發(fā)揮員工的個性，公司向員工提供可以選擇工作的方式，同時根據(jù)每個人貢獻(xiàn)的大小來確定待遇的高低。公司從1998年開始實行了“全額工資支付制度”，將退職金（退休時一次性發(fā)放的資金）加到工資中提前發(fā)放，用這種方法留住了大量人才。公司逐漸減少資歷收入部分所占的比重，提高實際工作成果收入的比重，目的是讓那些努力在工作中實現(xiàn)自我價值并取得實際業(yè)績的人獲得豐厚的報酬。松下奉行的是“全員經(jīng)營”的傳統(tǒng)理念，即公司所有的員工都是經(jīng)營者。具體做法就是讓所有的員工都持有松下電器的股份，讓他們對公司整體的經(jīng)營業(yè)績具備更多的主人翁意識。

 [案例分析]

　　1.松下的成功取決于富有特色的內(nèi)部公關(guān)。員工是企業(yè)開展內(nèi)部公關(guān)的首要對象，處理好員工關(guān)系是企業(yè)開展公關(guān)工作的起點。企業(yè)只有做到員工至上，員工才會把顧客放在第一位。因此企業(yè)展開與內(nèi)部職工的充分交流與溝通，尊重員工、激勵員工顯得尤為重要。

　　2.松下公司建立了“松下精神”的經(jīng)營理念，并培養(yǎng)了員工積極向上的“精神價值觀”增強了企業(yè)的凝聚力和向心力。松下從確立員工的個人價值入手，使每位員工能在團(tuán)體的環(huán)境中追求和實現(xiàn)個人的價值，既滿足了員工的“成就感”和自我實現(xiàn)的需要，又強化了員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，增強了他們對組織的凝聚力、向心力。

　　3.松下公司充分運用了情感型激勵理論。松下公司在企業(yè)活動中進(jìn)行了長期的感情投資，運用了情感傳播的方式，使企業(yè)的管理具有濃厚的人情味。同時還十分重視激勵的方法，激勵員工的創(chuàng)造性和進(jìn)取性。它的合理化建議制度既充分地調(diào)動了員工的創(chuàng)造性潛能，又有效地實現(xiàn)了管理者與員工的雙向傳播與溝通，融洽了雙方的關(guān)系，并且還提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。它現(xiàn)今推行的工資制度的改革和“全員經(jīng)營”的理念，打破了論資排輩的陳舊觀念，有助于激發(fā)年輕人的積極性，挖掘人才。同時又增強了員工的主人翁意識，促進(jìn)了企業(yè)的壯大發(fā)展。可見，公共關(guān)系是一門內(nèi)求團(tuán)結(jié)、外求發(fā)展的藝術(shù)。