沃爾－瑪特的網(wǎng)絡(luò)情緣

　　不過，按照沃爾－瑪特的擴張計劃，這一情況很快就會改變。沃爾－瑪特已與美國第三大圖書連鎖零售商Books-A-Million簽訂合作協(xié)議，后者將成為沃爾－瑪特網(wǎng)上顧客的唯一書籍供應(yīng)商。Books-A-Million是一家具有超過80年歷史的企業(yè)，該公司在全美17個州擁有177家連鎖店。雙方合作協(xié)議簽字的消息一經(jīng)傳出，Books-A-Million的股票迅速上漲8%以上。沃爾－瑪特新業(yè)務(wù)發(fā)展部高級副總裁格倫·哈本說：“今后，沃爾－瑪特的網(wǎng)上顧客每一天都將能夠通過我們的站點，購買到成千上萬種特價書籍。”

　　在此之前，沃爾－瑪特與Fingerhut公司也簽訂了合作協(xié)議，F(xiàn)ingerhut將為沃爾－瑪特處理來自互聯(lián)網(wǎng)的訂單和交易。上述兩個合作協(xié)議的簽訂，奠定了沃爾－瑪特進軍網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。雖然沃爾－瑪特進軍網(wǎng)絡(luò)的時間有些晚，同時以前也曾有過傳統(tǒng)公司進軍網(wǎng)絡(luò)不成功的先例，但多方的估計都認為，沃爾－瑪特將會給亞馬遜這樣的純網(wǎng)絡(luò)公司帶來很大的壓力，人們一直把它與亞馬遜看作是最大的競爭對手。

　　作為B2C的旗幟，亞馬遜的出現(xiàn)代表了新經(jīng)濟的一種模式。亞馬遜目前客戶近2000萬，遍布150個國家和地區(qū)。亞馬遜除了賣書、唱片、影碟、玩具、游行軟件等，還增加了手機等新品種。相比去年同期增幅達到86％。在迅速擴大市場的同時，亞馬遜的服務(wù)也緊緊跟上。不久前密歇根大學商學院做了一項調(diào)查，調(diào)查顯示亞馬遜的電子商務(wù)服務(wù)水平位居網(wǎng)絡(luò)零售公司第一。亞馬遜的股票從9美元漲到113美元。亞馬遜與眾不同的是把自己定位于高科技企業(yè)，而非流通企業(yè)�？偛秘愃魉拐f，“技術(shù)使亞馬遜在零售業(yè)出人頭地。傳統(tǒng)的零售業(yè)最重要的因素是場所。而對亞馬遜來說，最重要的因素是技術(shù)。”在亞馬遜，雇員最多的不是門市部店員，而是軟件工程師。它的應(yīng)用技術(shù)軟件經(jīng)常不斷地開發(fā)創(chuàng)新，使企圖抄襲者難以得逞。

　　沃爾－瑪特擁有9000萬的傳統(tǒng)客戶基礎(chǔ)，亞馬遜只擁有1000萬的在線客源基礎(chǔ)。但是目前每月訪問沃爾－瑪特站點的獨立用戶數(shù)量是66.5萬，而亞馬遜每月的訪問量超過了949萬，遠遠超過了沃爾－瑪特。根據(jù)沃爾－瑪特的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在其連鎖店附近居住的居民，有90%會到店中購物，但其大多數(shù)的連鎖店均靠近低收入的居民區(qū)，這里的居民年平均收入在3萬美元左右；而根據(jù)亞馬遜的統(tǒng)計，經(jīng)常光顧其站點購物的客戶中，49.3%的家庭年收入超過6萬美元。所以沃爾－瑪特是要將其傳統(tǒng)客戶帶入網(wǎng)絡(luò)，還是在網(wǎng)絡(luò)中尋找新的客源，仍然是一個問題。  

　　沃爾－瑪特目前最需要盡快完成的任務(wù)是，首先要快速提高其站點的訪問量。對于一個在線零售商而言，無論其經(jīng)營范圍有多寬廣，或是其商品種類有多豐富，擁有大量具備購買能力的顧客才是最重要的。亞馬遜的總用戶數(shù)量雖然不如沃爾－瑪特，但其站點的訪問率卻遠遠高于后者，這也是亞馬遜的優(yōu)勢之一。

　　其次，沃爾－瑪特應(yīng)該對其現(xiàn)有的站點進行大規(guī)模的改版和優(yōu)化，使之提升到能夠同亞馬遜相媲美的程度。同時還應(yīng)理順銷售流程和訪客隱私權(quán)保護等問題。沃爾－瑪特的一個不足來自其傳統(tǒng)的商店零售模式，在這種模式下，客戶主要以現(xiàn)金的方式進行結(jié)算，因此對客戶的情況知之甚少。而亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式則可以輕而易舉地收集到寶貴的客戶資料，從這一點來說，沃爾－瑪特還有很長的路要走。

　　最后要尋找到能夠通曉網(wǎng)絡(luò)零售和電子商務(wù)經(jīng)營的管理人才。目前沃爾－瑪特主持在線業(yè)務(wù)的副總裁是現(xiàn)年53歲的格倫·哈本，雖然哈本具有豐富的營銷經(jīng)驗，但在電子商務(wù)方面的經(jīng)驗卻不為人所知。如果橫向比較一下就會發(fā)現(xiàn)，目前較為成功的網(wǎng)絡(luò)公司中，其高級管理人員基本都是二三十歲的年輕人。這是因為作為一個新興的商業(yè)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)的營銷領(lǐng)域有著很大的區(qū)別和獨有的特點，而年輕人往往對這些變化與差異反應(yīng)敏銳。另外一方面，一個新的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域往往需要極為豐富的想象力和創(chuàng)造力，年輕人在這方面有著得天獨厚的優(yōu)勢。

案例分析

　　全球最大規(guī)模的連鎖零售機構(gòu)——沃爾－瑪特（Wal-Mart Store）正式宣布，將全面進軍在線零售業(yè)。這位傳統(tǒng)零售業(yè)的巨子已經(jīng)從沉睡中覺醒，開始大舉進攻互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。在互聯(lián)網(wǎng)上，以Yahoo!、Amazon、eBay等為代表的新生力量以活躍的創(chuàng)造力開拓出網(wǎng)絡(luò)世界的格局，但這不是穩(wěn)定和持久的，一旦老牌真正資源持有者踏入這個空間，一切都會改變，包括游戲規(guī)則和參與者。因為在這個充滿變革的時代的一個永恒不變的主題就是：變化。

　　沃爾－瑪特是否會像當年微軟對待Netsape一樣對待亞馬遜？如果仔細比較一下就會發(fā)現(xiàn)沃爾－瑪特與微軟是如此的相似：同樣擁有絕對的市場份額和強大的實力，同樣在網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略上慢了半拍，同樣面對一個實力不十分強大、但發(fā)展趨勢極為有力的對手。所以，也許沃爾－瑪特會成為第二個微軟，但在亞馬遜總裁杰夫·貝索斯眼里，兩者都有發(fā)展空間，“我絕不認為喪鐘為亞馬遜而鳴！”

　　對亞馬遜來說，沃爾－瑪特是一個在零售業(yè)中真正的重量級對手，這是一場真正的較量。面對沃爾－瑪特，亞馬遜的問題逐漸暴露出來。首先，由于沒有傳統(tǒng)市場中的客源優(yōu)勢，亞馬遜的大量工作是要在網(wǎng)上吸引客源，而沃爾－瑪特最大優(yōu)勢恰恰在于擁有絕對優(yōu)勢的傳統(tǒng)的客源，現(xiàn)在沃爾－瑪特所要做的就是把這些傳統(tǒng)客源轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上。這一工作相對于其競爭對手來說要簡單得多。亞馬遜的第二個問題在于商品種類狹小，而且并沒有絕對的、獨一無二的特點，所以面對擁有最全面商品種類的沃爾－瑪特，亞馬遜的形勢不容樂觀。如果沃爾－瑪特能夠成功地將其傳統(tǒng)商店里的商品都拿到網(wǎng)上來銷售，那么沃爾－瑪特就將成為世界上最大的在線零售商，而不是亞馬遜。

　　沃爾－瑪特這次向互聯(lián)網(wǎng)進軍與小公司不同，一步都不能走錯。對于大公司來說，是不存在悔棋的可能的，小公司由于規(guī)模和名氣都很小，出現(xiàn)錯誤不會產(chǎn)生太嚴重的形象危機，最多換湯不換藥，重頭再來。但沃爾－瑪特哪怕走錯一小步，都會產(chǎn)生嚴重的后果，甚至會波及到其傳統(tǒng)的商店零售業(yè)務(wù)。