娃哈哈與太子奶開始生產(chǎn)童裝了，有一種聲音是娃哈哈從原來做食品飲料的現(xiàn)在開始做衣服了，違背了品牌延伸的關聯(lián)度原則。而《品牌延伸的八大鐵律》中指出的品牌核心價值中心論告訴我們，一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產(chǎn)品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規(guī)律找出成敗的根本原因。
由于娃哈哈這一品牌天然（即使從未經(jīng)廣告?zhèn)鞑ィ┚途哂?ldquo;歡樂、童趣、喜氣"的色彩，再加上娃哈哈的兒童果奶廣告中也大量出現(xiàn)孩子蹦蹦跳跳的場面，從這個意義上講，娃哈哈在消費者心目中不僅僅是具體的純凈水、果奶等產(chǎn)品，“童趣"無疑是娃哈哈品牌的核心價值與重要聯(lián)想之一。這種核心價值恰好是兒童喜歡一個童裝品牌所必需的，因此按照品牌延伸中的核心價值中心論原則，娃哈哈延伸到童裝是完全可行的。同樣太子奶的廣告也是圍繞著孩子展開，品牌也有濃郁的兒童傾向，延伸到兒童服裝、化妝品應該不會導致消費者的反感。
正因為太子奶目前談不上很成功，所以更應該移動一下自己的奶酪去從事童裝。太子奶不是沒有努力過，投入也不是不猛，僅在98年就在中央臺黃金廣告段位投過一個8000多萬的標，但由于兒童酸奶行業(yè)早已經(jīng)被娃哈哈、樂百氏等霸主品牌牢牢占據(jù)，太子奶的發(fā)展一直平平而已。再在兒童酸奶折騰下去意義不大，不如利用自己開發(fā)兒童酸奶中形成的品牌力往發(fā)展空間很大且還沒有形成霸主品牌的童裝行業(yè)延伸。當然，成功的前提是太子奶有融資能力獲得足夠的資金。
至于擔心娃哈哈品牌既走成人食品飲料路線又走童裝路線會造成品牌模糊的擔憂是多余的。兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；上海的阿咪奶糖一度成為成人婚慶的首選喜糖。如果娃哈哈品牌的兒童色彩真的會影響成人食品飲料的推廣。那么，是否也應該建議海爾把商標上的兩個小孩也去掉，因為消費者看到海爾商標上的兩個小孩也多少會產(chǎn)生一點童趣，而電器的購買者無疑都是成人。有一定兒童味的品牌并不是只能用于兒童產(chǎn)品的推廣。相反由于充滿童趣和親和力，某種程度上能獲得部分成人的特殊親睞，至少不至于產(chǎn)生反感與排斥。同樣娃哈哈賣好了成人產(chǎn)品后并不意味著對兒童的吸引力就比如消減。一個強勢品牌在消費者的心目中的形象完全可以是多樣的。正如毛澤東同志在全國人民心中是偉大的政治家，但這并不妨礙大家同時承認他是一個位了不起的軍事家、詩人、書法家、哲學家。品牌大跨度延伸成功的案例比比皆是，萬寶路從香煙延伸到毫不搭界的牛仔褲，寶馬從汽車延伸到休閑服飾都獲得了成功。維珍不僅將其品牌價值創(chuàng)新地運用于航空業(yè)，而且運用于保險、音樂、娛樂等行業(yè)，甚至延伸到可樂從百事、可口的虎口奪食。一句話，只要品牌核心價值與品牌的主要聯(lián)想能兼容新老產(chǎn)品，就有可能延伸成功。
當然，有可能延伸成功并不意味著肯定能成功。太子奶與娃哈哈要把童裝做成功必須要從資金、人力資源上給予保證，迅速熟悉新的產(chǎn)業(yè)，在營銷策略與品牌形象上進行創(chuàng)新：
飲料與服裝是不相關行業(yè)，迥異的運作規(guī)律很容易成為品牌延伸的滑鐵盧。這就是娃哈哈選擇達利國際做游戲伙伴的原因，而達利國際是有多年服裝經(jīng)營經(jīng)驗的老牌企業(yè)。這就使娃哈哈在人力資源與新產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗有了保障，達利國際還將給予合資公司設計、生產(chǎn)、制造上的技術支持。至于太子奶在產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗與人力資源上如何解決還沒有準確完整的資料，在此不便妄加評論。
要通過品牌延伸成功地推廣新產(chǎn)品，存在著消費者對品牌麾下產(chǎn)品的認知與聯(lián)想主要集中于原有產(chǎn)品的障礙。如樂百氏剛剛從酸奶延伸到純凈水行業(yè)時，結果投放了不少廣告，但知道樂百氏有純凈水的并不多；又比如海信是靠彩電打響品牌的，剛開始的前幾年，由于沒有足夠的廣告火力，空調(diào)推廣了很久消費者提及空調(diào)時能聯(lián)想到海信品牌的很少。如果在提到延伸產(chǎn)品時，消費者無法聯(lián)想到品牌，延伸產(chǎn)品就無法被消費者列入購買的候選名單（至少在進商場前）。因此要迅速提升延伸產(chǎn)品的品牌知名度。娃哈哈非�？蓸返姆浅＞G茶飲料一上市就大有斬獲，迅速引發(fā)消費者對娃哈哈茶飲料的關注與購買，這主要靠娃哈哈非常綠茶電視廣告淋漓盡致地發(fā)揮周星馳的“無厘頭"并巧妙借勢“大話西游"，使消費者一看就記住了娃哈哈的延伸新產(chǎn)品——非常綠茶，再加上娃哈哈的雄厚實力保證了在中央臺A特段等強勢媒體的高頻投放，非常綠茶的知名度一下子就提升上來了；海信則靠“工薪變頻大降價"打了一個大翻身仗，“工薪變頻降價"與其說是靠降價吸引了消費者，不如說是藉此吸引了公眾對海信空調(diào)的關注。當然，知名度要硬轟上去，成本也不是一個小數(shù)字，應巧妙借勢，多策劃一些新穎、高超的策略低成本地提升品牌知名度。所以娃哈哈、太子奶做童裝能否成功還有賴于迅速提升童裝的知名度。必須象海信空調(diào)與娃哈哈茶飲料一樣通過一二次標志性的事件摧枯拉朽般地把童裝的品牌知名度提升上去。其實，象我們今天有關娃哈哈、太子做童裝的討論也無限中在幫助娃哈哈、太子完成這一心愿。
另外，要打造一個強勢的童裝品牌，娃哈哈的品牌的豐滿度還是不夠的。娃哈哈果奶廣告盡管大量出現(xiàn)孩子蹦蹦跳跳的場面，有較濃郁的童趣，但并沒有更進一步地賦予“機智、調(diào)皮、機靈"的形象，即沒有塑造出令孩子十分喜歡的鮮明個性。相比阿童木、一休、米老鼠、奧特曼等也生產(chǎn)童裝的品牌，核心價值內(nèi)涵不夠豐富與深刻，對孩子的吸引力還有一定差距。改變這一差距，可以說娃哈哈成敗的關鍵。太子的品牌力相對娃哈哈還要弱一些，就更需要努力了。
