四年時間,通過100多家直營
店鋪為主的“直營+聯(lián)營+特許加盟”的穩(wěn)定經(jīng)營模式,賓寶實現(xiàn)了從1億元到6億元的資本跨越。在服裝行業(yè),只要有好的商業(yè)模式,向來不缺乏大筆資金。2007年至2008年初,服裝產(chǎn)業(yè)相繼獲得大筆投資,PPG三輪融資8000萬美元;ITAT兩輪融資1.2億美元,女裝企業(yè)伊芙心悅、網(wǎng)上直銷品牌VANCL等也都獲得了風險投資的支持。PPG與ITAT的商業(yè)模式的共同點是足夠簡單創(chuàng)新,這種比較有代表性的服裝銷售新模式,帶來了瘋狂的銷售業(yè)績增長。與它們相比,最近獲得IDGVC 3000萬美元風險投資的廣州賓寶服飾(以下簡稱賓寶),更像是一家沒有創(chuàng)新模式的傳統(tǒng)服裝企業(yè)。但是賓寶成立四年來,每年上一個臺階:2005年賓寶的營業(yè)額突破1億元人民幣,2006年為2億元,2007年為3.5億元,2008年的營業(yè)額目標為6億元。
這樣每年都保持快速穩(wěn)步增長,也算得上是服裝企業(yè)的一種少見現(xiàn)象。在本刊記者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),賓寶的跨越式發(fā)展得益于其渠道基礎(chǔ)打得很扎實,用兩年時間,建設(shè)了100多家盈利的直營樣板店,而正是這100多家直營店鋪為主的“直營+聯(lián)營+特許加盟”的穩(wěn)定經(jīng)營模式獲得了風險投資的橄欖枝。
直營通道
賓寶的生存之道就是快速拓展,占領(lǐng)渠道。賓寶避開了競爭激烈的一級城市,把重心放在了二級市場。也許是做渠道出身,身為賓寶董事長的佘旭錦非常明白品牌服裝渠道優(yōu)勢的重要性,公司非常重視直營店發(fā)展計劃。賓寶斥巨資用兩年時間,建設(shè)了100多家盈利的直營樣板店后,才有條不紊地發(fā)展
加盟店鋪。這種以直營為主的策略對企業(yè)而言,獲得了良好的現(xiàn)金流。同時有了直營店先行的渠道優(yōu)勢,賓寶的利潤有了保障。
佘旭錦對傳統(tǒng)服裝行業(yè)的深入思考從他進入服裝行業(yè)做代理商的時候就已經(jīng)彰顯出來。那段時間,他相繼拿下猛龍、馬獅龍、佛羅倫、班尼路、佐丹奴、堡獅龍、THEME、ESPRIT、G2000、U2等品牌的代理,最多時運作16個品牌。但是眾所周知,服裝代理商是一個“為他人做嫁衣”的典型,服裝品牌公司往往會把一些代理商做得比較好的市場拿回去,再把還沒開拓的市場留給代理商做,“這樣做,代理商沒有安全感,利潤也沒有保障。”做了多年服裝代理的佘旭錦深深體會代理的“瓶頸”,他決定拋棄代理模式。
時尚休閑服裝
品牌市場的巨大商機和更有保障的利潤模式,引起了他的注意。他花了幾萬美元買斷了歐洲時尚休閑品牌Benbo,并在2004年創(chuàng)立了賓寶。賓寶的目標客戶群鎖定在25-35歲年輕時尚的男士群體,這是一個受過良好教育、睿智、活躍、擅長交際的精英群體。2007年賓寶開始延長產(chǎn)品線,涉足女裝。
但是在品牌休閑服裝市場競爭日趨飽和的情況下,做品牌服裝的企業(yè)經(jīng)常在價格戰(zhàn)中不堪重負,處境并不是都非常理想。一個很明顯的例子是,隨著市場信息的透明和銷售環(huán)節(jié)的過長,利潤在不斷的被攤薄和截留。為了能改變處境,“直營+聯(lián)營+特許加盟”成為服裝連鎖企業(yè)普遍采用的組合形式,很多服裝企業(yè)做了幾家直營店后,立即大力發(fā)展加盟店鋪,結(jié)果貪多嚼不爛,欲速則不達,而賓寶卻采取了先穩(wěn)扎穩(wěn)打直營店的思路。最早發(fā)現(xiàn)這一項目的IDGVC投資經(jīng)理何昊表示,IDGVC看好賓寶這種“成熟的管理團隊和穩(wěn)定的
經(jīng)營方式”,他相信這家公司能走得更快更穩(wěn)。
下一個跨欄
據(jù)研究機構(gòu)估計,2008年整個服裝市場的規(guī)模將達到2000億元人民幣,其中休閑類的服裝將能有數(shù)百億的“蛋糕”。而國內(nèi)整個服裝行業(yè)極度分散同時缺乏強勢品牌,市場份額領(lǐng)先者即將面對眾多不斷涌現(xiàn)的競爭對手。
在佘旭錦看來,賓寶的核心競爭力在于對市場的把握,“市場研究非常重要”。在市場開拓、渠道建設(shè)、消費者維護逐漸成型后,賓寶如今面對的問題,主要還是從一家以代理為主轉(zhuǎn)向自營企業(yè)的過程中面對的管理挑戰(zhàn)。當初做代理的階段,“公司架構(gòu)很簡單”,只分為營運部門和渠道部門。但是開始做自營品牌的時候,公司的架構(gòu)變得“龐大”起來,佘旭錦一直在摸索適合賓寶的管理模式。
佘旭錦曾花了很長的時間對ITAT模式作了深入的調(diào)查和研究,包括關(guān)于后臺的支持,團隊的管理如何跟上如此快速擴張的步伐。因此在賓寶內(nèi)部,有關(guān)聯(lián)的部門,其負責人都會在一定時間交換位置。“這樣能減少企業(yè)部門之間的內(nèi)耗。”
在用人方面,佘旭錦強調(diào),賓寶并不是家族企業(yè),“我從來不用親戚朋友”。在他看來,小企業(yè)靠人做事,中型企業(yè)靠制度,大企業(yè)靠理念和文化去影響。對于快速發(fā)展中的賓寶,佘旭錦認為現(xiàn)在正是完善制度和建立企業(yè)文化的時候。
如今的賓寶已擁有專賣店250家。2008年,其計劃是拓展至350家左右,營業(yè)額突破6億元人民幣。
談到未來,佘旭錦信心十足地說出了他的三年計劃:第一要把賓寶打造為中國時尚品牌的前三名,第二是集資上市,第三是把賓寶建成一個社會的、公眾的公司。近期與美國IDG公司結(jié)盟,無疑為他的規(guī)劃開辟了一條更寬闊的道路。