淺談困繞快消品代理商經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的系列問(wèn)題

[中國(guó)童裝網(wǎng)] “市場(chǎng)小，競(jìng)爭(zhēng)大，人難招，零售店要求高，利潤(rùn)越來(lái)越低，資金壓力越來(lái)越大……，總之生意越來(lái)越難做”是目前很多經(jīng)銷商朋友叫苦最多，也是一直困繞著他們經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的系列問(wèn)題。

    通過(guò)10來(lái)年的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)及與經(jīng)銷商朋友的接觸，下面分析幾點(diǎn)具有代表性的困繞經(jīng)銷代理商朋友的問(wèn)題來(lái)和大家交流。

    一、系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)不夠，缺乏整體市場(chǎng)把控意識(shí)

    面對(duì)目前市場(chǎng)的精耕細(xì)作和渠道的扁平化，許多代理商的操作思路出現(xiàn)了前所未有的挑戰(zhàn)，一個(gè)業(yè)務(wù)員、一個(gè)司機(jī)、一臺(tái)車，哪里要貨哪里賣，銷量多的時(shí)候一天有個(gè)萬(wàn)元以上，銷量少的時(shí)候就一千多塊，除掉開(kāi)支等于還要虧錢。天天出車，廠家月月壓貨，年終一算銷量沒(méi)漲多少，利潤(rùn)卻少了不少，庫(kù)存還有一大堆。

    麻雀雖小，“五臟俱全”。雖然不能像實(shí)體企業(yè)或大型的貿(mào)易公司一樣有實(shí)體的人力資源部，銷售部，市場(chǎng)部，財(cái)務(wù)部，物流部等，但我們?cè)谡麄�(gè)市場(chǎng)操作過(guò)程中一定要有以上各個(gè)部門的職能意識(shí)，市場(chǎng)操作是個(gè)系統(tǒng)工程，只有系統(tǒng)的規(guī)劃和有意識(shí)的經(jīng)營(yíng)才能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。這樣在市場(chǎng)操作過(guò)程中有掉鏈子的環(huán)節(jié)也是很容易發(fā)現(xiàn)和總結(jié)出來(lái)并加以改進(jìn)。

    我有個(gè)經(jīng)營(yíng)了20多年的快消品經(jīng)銷商朋友鐘老板，一直在經(jīng)營(yíng)紙品及衛(wèi)品。因?yàn)樯庾龅帽容^早，資金實(shí)力雄厚，市場(chǎng)面也廣。2008年的銷售額達(dá)到了4000多萬(wàn)，但是2011年下滑到2400多萬(wàn)。團(tuán)隊(duì)人數(shù)基本沒(méi)變，但是流動(dòng)性很大。所經(jīng)營(yíng)的品牌從9個(gè)增加到20多個(gè)，幾乎每年都有新品牌進(jìn)來(lái)，老品牌出去。并且外面的應(yīng)收賬款達(dá)200來(lái)萬(wàn)。

    從以上可以看出，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都有改良的必要。人員流動(dòng)性強(qiáng)，導(dǎo)致人員管理成本提高。品牌的頻繁更替導(dǎo)致下游客戶對(duì)其品牌的忠誠(chéng)度不高，并且對(duì)新品的推廣肯定存在影響，否則沒(méi)必要經(jīng)常更換經(jīng)營(yíng)的品牌。雖然資金雄厚但是應(yīng)收貨款的不及時(shí)回收導(dǎo)致賬目的惡性循環(huán)。市場(chǎng)操作上很被動(dòng)（要知道現(xiàn)在欠錢的是爺�。�。一個(gè)表面風(fēng)光的大老板，其實(shí)天天苦惱的很。

    二、如何在小市場(chǎng)占有大份額

    現(xiàn)在市場(chǎng)上普遍是以行政單位為單元?jiǎng)澐纸?jīng)銷區(qū)域，基本上每個(gè)代理商都有屬于自己的一畝三分地。市場(chǎng)面積和人口數(shù)量肯定是有一定局限。然而怎么能夠做到銷量的持續(xù)增長(zhǎng)是個(gè)值得探討的問(wèn)題。很多老經(jīng)銷商都抱怨市場(chǎng)太小，幾天就把一個(gè)縣給跑完了，基本上一臺(tái)車就可以經(jīng)營(yíng)一個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商大把存在。有幾臺(tái)車的經(jīng)銷商經(jīng)常把多余的車停在家里，業(yè)務(wù)人員也經(jīng)常休息，資源浪費(fèi)現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。

    怎么樣在一塊大小固定的蛋糕上分得更多的份額，是我們經(jīng)銷商朋友要更多思考和努力的地方。比如擴(kuò)展分銷渠道，提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋率，加大重點(diǎn)品項(xiàng)的推廣，拉大暢銷品項(xiàng)的市場(chǎng)份額，根據(jù)具體情況就自身經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)做結(jié)構(gòu)上的完善或精細(xì)化。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力的提升，市場(chǎng)劃分更精準(zhǔn)，責(zé)任到人更明確，增強(qiáng)其自主經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，提升責(zé)任感。整合所經(jīng)營(yíng)品牌的各個(gè)優(yōu)勢(shì)資源，把提升市場(chǎng)份額做為一個(gè)長(zhǎng)線的戰(zhàn)略目標(biāo)定位。到最后做成當(dāng)?shù)匦袠I(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)地位不是不可能的。

    在湖南我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商梁老板，該縣城大約30萬(wàn)人口，從2009年開(kāi)始其一年的營(yíng)業(yè)額都是在1000萬(wàn)以上。傳統(tǒng)渠道的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率在98%以上，幾乎沒(méi)什么盲點(diǎn)，很多特通渠道都開(kāi)發(fā)出來(lái)了，并占有很大的比例。其代理的產(chǎn)品在幾個(gè)當(dāng)?shù)氐纳弦?guī)模的超市幾乎都占據(jù)龍頭地位。品項(xiàng)結(jié)構(gòu)做得非常的不錯(cuò)：流通暢銷品項(xiàng)、利潤(rùn)品項(xiàng)、賣場(chǎng)主打品項(xiàng)、利潤(rùn)品項(xiàng)、組合套餐的制定等都做的很不錯(cuò)。結(jié)合各個(gè)廠家的資源很好的打造出了自己在當(dāng)?shù)氐目诒推放�，手上幾個(gè)三線品牌在當(dāng)?shù)囟甲龀闪艘痪�的品牌效果。

    三、量大利小利不小，量小利大利不大，利與量的問(wèn)題

    其實(shí)生意人講究的就是資金回報(bào)率，即投多少資金能有多少的回報(bào)�？煜分v究的是快速消化，快速的從貨物變成現(xiàn)金。從資本運(yùn)作上講就是資金流轉(zhuǎn)率。即如何讓有限的資金在一定時(shí)間內(nèi)做多次的高頻率的運(yùn)轉(zhuǎn)。做為紙品在很多的快消品行業(yè)里其利潤(rùn)是比較薄的，但是其銷量很可觀，那如何才能提升利潤(rùn)，很好的手段就是提升資金利用率和使用頻率。正所謂的一分錢當(dāng)兩分使。比如我廣西一個(gè)剛做紙品的經(jīng)銷商朋友，除掉固定資本其運(yùn)轉(zhuǎn)資金是5萬(wàn)元，目前每月的穩(wěn)定銷量10萬(wàn)。意味著其運(yùn)轉(zhuǎn)資金每月運(yùn)轉(zhuǎn)兩次。一年運(yùn)轉(zhuǎn)24次。算每次的毛利空間為10%，那意味著年度毛利為24*5*10%=12萬(wàn)。資金回報(bào)率達(dá)到了240% 。打個(gè)比方：如果這筆5萬(wàn)的運(yùn)轉(zhuǎn)資每月只能運(yùn)轉(zhuǎn)一次那么其年終的毛利為5*12*10%=6萬(wàn)。資金回報(bào)率就只有120%　。如果能運(yùn)轉(zhuǎn)3次，那么年終毛利將達(dá)到18萬(wàn)，資金回報(bào)率將達(dá)到360%。

    因此表面看來(lái)只有10%利潤(rùn)的產(chǎn)品只要操作得當(dāng)還是可以得到很不錯(cuò)的資金回報(bào)率的。關(guān)鍵是把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，就快消行業(yè)的目前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，暴利產(chǎn)品的生存空間幾乎沒(méi)有了，不要每一次交易都要求標(biāo)準(zhǔn)的利潤(rùn)空間。其實(shí)當(dāng)大家都在關(guān)注單筆生意的毛利空間時(shí)，可以適當(dāng)?shù)淖鲂┳尷蛔寖r(jià)的動(dòng)作，拉大銷售額，促進(jìn)資金流轉(zhuǎn)速度，把單筆交易的利潤(rùn)進(jìn)行多次累加，不僅可以提升利潤(rùn)，還可以提升市場(chǎng)份額，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。