代理商渠道掌控力決定發(fā)展實(shí)力

[中國(guó)童裝網(wǎng)] 吳總是廣西省JH市的白酒代理商，代理區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌A酒已經(jīng)二十多年，旗下主要經(jīng)營(yíng)郎酒、張?jiān)�、漓泉等�?qiáng)勢(shì)酒類品牌，餐飲及夜場(chǎng)終端覆蓋率達(dá)90%以上，不過主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還是在A酒上。自80年代后期，A酒從國(guó)有企業(yè)過渡到民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，吳總就一直是該品牌的區(qū)域代理商，經(jīng)過二十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨歷練中，A酒逐漸被廣大消費(fèi)者所知，成為了當(dāng)?shù)孛逼鋵?shí)的“名牌”白酒之一，而吳總也自然成為了公司的元老之一，在企業(yè)老總心中的地位占據(jù)很高的地位。盡管如此，廠家在深度分銷的大旗下還是想方設(shè)法的想縮小其的銷售區(qū)域，實(shí)現(xiàn)精耕市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售份額的目的。在這二十多年的時(shí)間里，辦事處經(jīng)理?yè)Q了8個(gè)，但吳總總代理的位置一直固若金湯，還擴(kuò)大了銷售區(qū)域范圍，歸結(jié)原因還是其具有強(qiáng)大的掌控終端能力：渠道分銷率達(dá)85%以上，控制全市90%的銷量。輕舉妄動(dòng)縮小其銷售區(qū)域意味著銷售任務(wù)不知能否完成，弄不好還有可能毀掉市場(chǎng)！雖難以掌控，但面對(duì)年年劇增的銷售量及市場(chǎng)份額，廠家也只能睜只眼閉只眼。那么，其操作終端的手段如何？

　　1、對(duì)重點(diǎn)客戶進(jìn)行培育。吳總從代理A品牌白酒起家，經(jīng)過這二十多年的發(fā)展，能支撐其銷量的還是這些“鐵桿哥們”，這些客戶在該市具有重要地位：生意大、位置好、人脈廣、消息靈，是吳總的重點(diǎn)扶持對(duì)象。通過建立專業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)重點(diǎn)零售客戶進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)與維護(hù)，穩(wěn)定重點(diǎn)客戶與渠道的客情，實(shí)現(xiàn)銷量穩(wěn)定增長(zhǎng)。這些大客戶就是吳總完成銷售任務(wù)的主要原因，也是其穩(wěn)做JH市總代理的資本。

　　2、提升渠道客情。吳總代理A酒已經(jīng)二十多年，從一個(gè)騎三輪車送貨的小伙已經(jīng)成長(zhǎng)為千萬富豪，盡管如此，但每次送貨吳總必親力而為，而每次送貨總會(huì)給重點(diǎn)帶上一些小禮品或贈(zèng)品。經(jīng)過二十多年來與終端的不斷打交道，得到終端老板的認(rèn)可，而終端老板自然也賣力推銷A酒，穩(wěn)定了銷售渠道的信心。

　　3、開發(fā)特通渠道。面對(duì)年年增長(zhǎng)的銷售任務(wù)壓力，吳總自有一套，增加分銷渠道，開發(fā)特通渠道。利用當(dāng)?shù)氐娜嗣}資源優(yōu)勢(shì)把酒買到政府機(jī)構(gòu)、高級(jí)私人會(huì)所、蛋糕店、咖啡廳等特通渠道，經(jīng)過多年運(yùn)作，A酒在該渠道取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，成為了政府招待的專用酒，吳總嘗到了不少的甜頭。

　　然而，自08年后廠家提倡渠道下沉、精細(xì)化管理，吳總的銷售區(qū)域雖然沒有減少，但年銷售任務(wù)卻大大加大了，再加上經(jīng)濟(jì)不景氣，壓力與日俱增。主要有：（1）大客戶銷量停滯不前。盡管市場(chǎng)渠道很穩(wěn)定，但成長(zhǎng)到一定程度后銷量便增長(zhǎng)緩慢，銷量得不到提升。（2）中小客戶不斷流失。由于過度依賴大客戶，對(duì)中小客戶的關(guān)注不錯(cuò)，市場(chǎng)投入小，所以中小客戶常抱怨，不斷流失。（3）廠家一些政策的限制。吳總的銷售區(qū)域雖然擴(kuò)大了，但是廠家為能更好的掌控，在合同上增加了一些限制。（4）額外成本增多。吳總發(fā)現(xiàn)，成熟品牌A酒的利潤(rùn)每年正在逐漸減少，逐年增長(zhǎng)的配送費(fèi)、人工費(fèi)使得直控終端的成本高了許多，而主營(yíng)業(yè)務(wù)A酒不賺錢導(dǎo)致了公司的整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降等等。這些都使吳總感到了前所未有的壓力，如果任其發(fā)展，遲早有一天總代理的位置就不保了。

　　【案例分析】

　　在該案例中，吳總成功的例子說明掌控終端的重要性。在這二十多年的時(shí)間里，直控終端給吳總帶來了豐厚的回報(bào)，成就了吳總在該市的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)地位，而隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，廠家的渠道下沉及市場(chǎng)的管控能力逐漸加強(qiáng)，吳總昔日的終端領(lǐng)導(dǎo)地位逐漸減弱，主要原因是由于其對(duì)終端的粗放管理，已經(jīng)滿足不了分工日益明確的社會(huì)需求。具體原因如下：

　　1、重結(jié)果而忽視過程。吳總一直以早期的從商思想來運(yùn)作市場(chǎng)，看重銷量與利潤(rùn)回報(bào)，而忽視市場(chǎng)終端的表現(xiàn)，雖然銷量一直保持不錯(cuò)，然而市場(chǎng)表現(xiàn)差，結(jié)果自然也不會(huì)太好。

　　2、忽視中小客戶的價(jià)值。這幾年吳總發(fā)現(xiàn)那些重點(diǎn)扶持的大客戶雖然有所增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)緩慢，已經(jīng)滿足不了廠家的銷量要求，主要原因是吳總把主要精力及資源放在了這些大客戶上，在政策和資源投入上享有優(yōu)先權(quán)，而長(zhǎng)期的不關(guān)注和較差的服務(wù)態(tài)度導(dǎo)致中小客戶增加抱怨并不斷流失，銷量自然也逐漸減少了。

　　3、資源投放不恰當(dāng)。一方面，憑借著與大客戶的良好客情，減少促銷贈(zèng)品的投入；另一方面，將截留的一些贈(zèng)品進(jìn)行變賣，以增加利潤(rùn)來源。殊不知，長(zhǎng)期以往在別的廠家托投入更多的資源時(shí)，這些大客戶把精力慢慢轉(zhuǎn)向了其他高利潤(rùn)產(chǎn)品，而中小客戶得不到廠家的優(yōu)惠，自然也不會(huì)熱心推薦該產(chǎn)品。這也是客戶流失，銷售額下降的重要原因。

通過以上案例可以看出，在社會(huì)分工日益明確的今天，做好渠道終端的掌控至關(guān)重要。吳總的直控終端策略是我們學(xué)習(xí)的方向，而不足之處卻是值得我們反思的。那么，代理經(jīng)銷商如何做好渠道掌控力呢？主要包括三個(gè)方面：

　　一、合理規(guī)劃渠道。

　　1、流通渠道與現(xiàn)通渠道的規(guī)劃策略。對(duì)快速消費(fèi)行業(yè)而言，對(duì)渠道的合理規(guī)劃是掌控市場(chǎng)的前提條件，我們可以根據(jù)市場(chǎng)的具體情況劃分為流通渠道和現(xiàn)通渠道，然后在這個(gè)渠道中找到利潤(rùn)點(diǎn)，并根據(jù)這個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全局布控，實(shí)現(xiàn)掌控終端的最大化。比如，白酒行業(yè)中，專賣店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是銷量較大的重點(diǎn)渠道之一，那么我們可以根據(jù)市場(chǎng)的基礎(chǔ)及消費(fèi)習(xí)慣，有側(cè)重點(diǎn)的去投入資源，或做形象或求銷量。又比如，在現(xiàn)通渠道里，連鎖便利店是一個(gè)新生的零售終端，我們?yōu)橛行Э刂平K端，縮短與消費(fèi)者的接觸層，我們可以選擇近社區(qū)、質(zhì)量比較好的便利店做好終端陳列及客情維護(hù)。

　　2、特通渠道的開發(fā)與維護(hù)。特通渠道對(duì)廣大經(jīng)銷商而言，是具有很大的誘惑性的，因?yàn)槠渚哂邢M(fèi)群體集中、開發(fā)門檻低、維護(hù)成本低的特點(diǎn)，受廣大經(jīng)銷商朋友的追捧。如果說傳統(tǒng)渠道是正規(guī)軍，那么特通渠道就是軍隊(duì)的側(cè)翼，對(duì)整體局面起到一定的防御作用。對(duì)于有實(shí)力的經(jīng)銷商或代理商可以考慮設(shè)立獨(dú)立部門或?qū)Ｈ巳ゾS護(hù)跟進(jìn)。

　　二、精細(xì)化管理

　　1、渠道劃分。這是整體渠道劃分下的再次劃分，根據(jù)市場(chǎng)的具體情況將市場(chǎng)劃分為A類市場(chǎng)、B類市場(chǎng)、C類市場(chǎng)，并根據(jù)市場(chǎng)的表現(xiàn)決定資源的投入，這類市場(chǎng)可以劃分為銷量型市場(chǎng)、投入型市場(chǎng)、形象型市場(chǎng)、銷量形象型市場(chǎng)。譬如，專賣店是A品牌酒業(yè)的成熟渠道，也就是銷量型市場(chǎng)，對(duì)于該市場(chǎng)里廣大消費(fèi)著已經(jīng)對(duì)A品牌有一定的認(rèn)知度，這時(shí)候我們就可以投入較少的資源，定期投入并做好客情就可以了，通過分析并有效劃分渠道，使資源投入更有效，更有針對(duì)性了。

　　2、門店管理。門店管理是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理最重要的一部分，很多經(jīng)銷商以為做好門店管理就是及時(shí)送貨，防止斷貨而已。其實(shí)，并非如此簡(jiǎn)單�，F(xiàn)如今日益激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，要求經(jīng)銷商不斷適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求。如何做有效的門店管理？首先，建議詳細(xì)的客戶資料檔案。包括該店的經(jīng)營(yíng)歷史、店主、聯(lián)系電話、地址、經(jīng)營(yíng)面積、經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)等內(nèi)容，通過建立檔案可以有效認(rèn)知該店的整體經(jīng)營(yíng)情況。其次，做銷售分析。包括品項(xiàng)分析、品項(xiàng)銷售情況、月銷售額、達(dá)成占比、競(jìng)品占比等進(jìn)行詳細(xì)分析，及時(shí)得知市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，以適應(yīng)市場(chǎng)的需求。再次，做好補(bǔ)貨計(jì)劃。很多時(shí)候我們可以發(fā)現(xiàn)，單靠店主的補(bǔ)貨計(jì)劃而導(dǎo)致斷貨影響銷售的情況是存在的，我們可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提醒店主補(bǔ)貨以便防止斷貨影響銷售。

　　3、促銷活動(dòng)的安排。通過不定期舉行促銷活動(dòng)吸引終端老板的積極性，提升品牌影響力。如果是領(lǐng)導(dǎo)品牌，可以考慮公司的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)重點(diǎn)推廣的品項(xiàng)舉行促銷活動(dòng)；如果是跟隨品牌，可以考慮競(jìng)品的投入進(jìn)行有目的的反擊。需注意的是，促銷活動(dòng)安排需符合全年的市場(chǎng)支持預(yù)算，并對(duì)促銷活動(dòng)的舉行進(jìn)行有效的監(jiān)督及反饋，已達(dá)到監(jiān)控渠道動(dòng)態(tài)的目的。

　　4、人員配置及劃分。在實(shí)際操作中我們發(fā)現(xiàn)，有些經(jīng)銷商對(duì)于成熟市場(chǎng)的維護(hù)比較隨意，市場(chǎng)基礎(chǔ)越好，投入的人員往往也越少，殊不知就是因?yàn)槭袌?chǎng)基礎(chǔ)好，業(yè)務(wù)人員的市場(chǎng)作業(yè)比較容易簡(jiǎn)單，長(zhǎng)時(shí)間帶來的松懈往往會(huì)引起銷量的下降或競(jìng)品的反擊帶來銷量的下滑。

　　三、物流配送

　　1、選擇合適的倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)。我們知道，掌控終端配送是關(guān)鍵。如何減少配送的成本，減少無效配送的關(guān)鍵就是選擇合適的倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)，通過前面我們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的劃分和規(guī)劃后，接下來就是做好配送工作了，配送工作及時(shí)不僅能提高終端客戶的滿意度和信任度，也可以防止送貨不及時(shí)帶來的缺貨損失。如何選擇合適的倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)呢？一是根據(jù)市場(chǎng)門店的需求量設(shè)置，包括門店與門店的距離、門店重要品項(xiàng)的安排、促銷品的放置等，進(jìn)行統(tǒng)籌安排。二是根據(jù)進(jìn)庫(kù)、出庫(kù)、搬運(yùn)、出車的實(shí)際便利情況進(jìn)行選擇，如批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)部下，裝卸極其不便而影響出貨配送效率，那我們便可以考慮選擇裝卸便利的場(chǎng)合設(shè)立倉(cāng)庫(kù)了。

　　2、做好庫(kù)存管理。庫(kù)存管理做得好不好，直接影響配送工作是否有效的重要原因。對(duì)于直控終端的經(jīng)銷商而言，缺貨斷貨不僅缺少更大的銷售機(jī)會(huì)，而且影響到與終端的客情。經(jīng)銷商要關(guān)注好自己庫(kù)存的變化，以及時(shí)做好庫(kù)存管理，另一方面也要關(guān)注好終端門店的