服裝代理商家一季該訂多少貨

       【中國童裝網(wǎng)】服裝公司每年會(huì)給代理商或經(jīng)銷商確定新一年度的任務(wù)量，也就是必須要訂夠任務(wù)額度，可是這樣一個(gè)任務(wù)量,服裝代理商卻承受著巨大的經(jīng)營壓力和庫存風(fēng)險(xiǎn)，尤其男裝經(jīng)銷商這樣的問題和隱患已經(jīng)逐漸的顯現(xiàn)出來。
       各服裝品牌的代理商及加盟商，每年都要經(jīng)歷至少4次以上的商品訂貨會(huì)，但每次訂貨幾乎都面臨諸多的問題，如總量控制如何來計(jì)算和解決，各類別的比例分配該如何進(jìn)行合理的調(diào)整，尤其讓代理商和加盟商們頭疼的問題就是價(jià)格帶和尺碼的分配，似乎每年的訂貨會(huì)最花時(shí)間的就是在價(jià)格帶和尺碼分配上，面對(duì)以上問題似乎代理商們都在做自己的準(zhǔn)備和調(diào)整，但每次似乎都不理想，這是因?yàn)橛嗀洉?huì)之前所做的數(shù)字分析方法及思路上出現(xiàn)了誤導(dǎo)和偏差，現(xiàn)在讓我們來共同分析如何做好訂貨會(huì)前的數(shù)字分析及統(tǒng)計(jì)工作。
       通常，服裝公司每年會(huì)給代理商或經(jīng)銷商確定新一年度的任務(wù)量，也就是必須要訂夠任務(wù)額度，可是這樣一個(gè)任務(wù)量，代理商卻承受著巨大的經(jīng)營壓力和庫存風(fēng)險(xiǎn)，尤其男裝經(jīng)銷商這樣的問題和隱患已經(jīng)逐漸的顯現(xiàn)出來。在我服務(wù)過的男裝代理商的數(shù)據(jù)分析情況來看，年度營銷的庫存率幾乎已經(jīng)達(dá)到了35%以上，并且多數(shù)的代理商的庫存竟然在50%左右，面對(duì)這樣的經(jīng)營狀況，代理商們卻還要每個(gè)新年度接受10%-20%的新年度目標(biāo)增長(zhǎng)率，這樣的惡性循環(huán)，無論是對(duì)品牌公司還是代理商都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。
       上面這一段講的就是訂貨會(huì)中總量控制的問題，有代理商說，我也想控制總量，但公司已經(jīng)給我規(guī)定了指標(biāo)，也就是我必須要訂夠這些量，根本沒有辦法控制。面對(duì)這樣的問題，我們要做什么呢？
       首先我們要將我們店鋪的實(shí)際銷售狀況進(jìn)行細(xì)致的分類分析
       依據(jù)店鋪的實(shí)際銷售狀況進(jìn)行細(xì)致的商品類別分析，我們要關(guān)注的是，去年的營銷狀況是處于盈利狀態(tài)、持平狀態(tài)還是虧損狀態(tài)，如果是盈利狀態(tài)，那我們就要將去年的營銷數(shù)據(jù)是否有增長(zhǎng)空間，如果有會(huì)表現(xiàn)在哪些方面？各方面的增長(zhǎng)空間是多少？以此數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作為新年度總量控制的第一預(yù)測(cè)指標(biāo)，但還不完美，還需要二次的指標(biāo)預(yù)測(cè)調(diào)整。
       如果我們認(rèn)為去年的營銷狀況處于持平狀態(tài)，那么我們要看去年的庫存比例達(dá)到了多少？這些庫存商品總有效庫存是多少？并進(jìn)行分類，重新進(jìn)行總量控制的調(diào)整。
       如果我們?nèi)ツ甑臓I銷狀況處于虧損狀態(tài)，那么我們就要進(jìn)行店鋪營銷平衡的計(jì)算了，但同樣也要考慮庫存率、折扣率、商品管理的機(jī)會(huì)損失等諸多因素。
       然后將我們店鋪的盈虧平衡點(diǎn)真實(shí)的情況進(jìn)行分析
       通常我們?cè)谧龅赇佊澠胶恻c(diǎn)計(jì)算的時(shí)候，有兩個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)我們通常都是模糊的，一個(gè)是平均折扣率，還有一個(gè)就是庫存率，通常我們的老板們總是認(rèn)為自己的平均銷售折扣控制得很好，但經(jīng)過去年的營銷數(shù)據(jù)計(jì)算之后，發(fā)現(xiàn)公司給提供的口頭平均銷售率往往比實(shí)際的平均銷售折扣要高出很多，甚至很多老板一味地追求高的銷售額，但忽略了折扣的控制，導(dǎo)致很多商品的銷售是不賺錢的，甚至是虧損銷售，但一味地督促終端店鋪提升銷售額，在某種角度來說只是清理商品的策略，并不是賺錢的策略；至于庫存率，通常老板們幾乎不承認(rèn)自己有巨大的庫存量，往往這種羞澀，就帶給我們的確是越來越大的資金占用以及庫存成本的損失，所以在做店鋪盈虧平衡計(jì)算的時(shí)候，正確并且客觀的提供庫存率，是我們對(duì)第二年度做好店鋪商品需求預(yù)測(cè)非常重要的工作之一，同樣也是減少庫存壓力重要的一項(xiàng)工作。
       接下來很重要的一點(diǎn)就是進(jìn)行商品管理的機(jī)會(huì)損失分析
       一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，去年我們總銷售額為1000萬，今年我們?cè)谧隹偭坎少徲?jì)劃的時(shí)候，并不是按照1000萬這個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行商品采購的，即使我們今年的總量在去年的總量基礎(chǔ)上所謂合理增加了20%的比例，也就是1200萬，但這增加的200萬，從何處完成呢？這時(shí)候我們就要計(jì)算去年我們?cè)谏唐蜂N售過程中由于商品管理不當(dāng)而缺失的銷售有多少。如由于采購時(shí)對(duì)商品未來暢銷度的把握不到而斷貨的商品數(shù)量、在商品銷售過程中由于商品銷售維護(hù)不到位而損失的銷售、由于補(bǔ)貨和店鋪間貨品調(diào)配不到位所損失的銷售等等。
       這都屬于商品管理機(jī)會(huì)損失，請(qǐng)不要小看這些機(jī)會(huì)損失，我們用科學(xué)的方法和公式就能夠有效地計(jì)算出，去年一年這幾部分的損失究竟有多大，他在我們?nèi)赇N售中占多大的比例，然后我們將這些缺失的銷售損失按照類別還原到去年的銷售分析中，會(huì)出來一個(gè)新的總量，這個(gè)總量將是我們今年訂貨總量控制的一個(gè)關(guān)鍵性的指標(biāo)。