【中國童裝網(wǎng)】受諸多因素影響，專業(yè)批發(fā)市場當前正感受到巨大的競爭壓力，其未來發(fā)展存在多種隱憂，發(fā)展走向不明朗。作為批發(fā)市場當中的主體，依托市場存在并獲得發(fā)展的一批代理商、經(jīng)銷商當前的生存狀態(tài)也不容樂觀,他們的未來將向何處，值得整個業(yè)界思考。
現(xiàn)實處境：代理商群體地位逐漸被削弱
代理商群體的地位和價值目前正在逐漸被削弱，這似乎已成為當下業(yè)界的一個共識。
這首先是因為國內(nèi)一批服裝品牌的運營模式發(fā)生了改變。
服裝產(chǎn)業(yè)當前正在發(fā)生深度變革，產(chǎn)業(yè)升級加速，整個產(chǎn)業(yè)正處于行業(yè)調(diào)整期，多種創(chuàng)新型的思維、商業(yè)模式不斷出現(xiàn)。在這場產(chǎn)業(yè)大升級中，許多一線服裝品牌的終端渠道建設正在發(fā)生重大變化。
市場上比較成熟的服裝品牌目前有兩種傾向，一是開一定比例的自營店，一些知名品牌的自營店的比例目前還在不斷增加。另一方面，不少品牌開始推崇單店加盟，而不再采取區(qū)域代理模式，即使選擇區(qū)域代理，品牌也開始傾向與那些具有經(jīng)銷商和零售商多重身份的、具有終端店鋪資源的零售商合作。
區(qū)域代理的空間越來越小，傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體的地位和作用正在逐漸削弱，這一趨勢目前越來越明顯。
例如，品牌此前設有河北總代，目前則有可能被分割成為石家莊代理、邯鄲代理等更小范圍的區(qū)域代理。
一批國際品牌加入國內(nèi)市場競爭帶來了全新的經(jīng)營模式，也擠壓了國內(nèi)代理商群體的生存空間。
當ZARA、H&M等一批國際快速時尚品牌把直營店鋪逐漸向二線城市甚至三線城市擴張，除了中國一批服裝品牌，處于整條產(chǎn)業(yè)鏈條上的批發(fā)市場、代理商、零售商的價值也都受到了巨大挑戰(zhàn)。
一位不愿意透露姓名的零售商告訴記者：一批國際快速時尚品牌，如ZARA、MANGO等目前都在中國各大城市的重要商業(yè)地段開設“巨無霸”型的直營店鋪。即使它們在百貨店中開店，也采取“租金店模式”而非其他國內(nèi)品牌所普遍采取的“聯(lián)營模式”。這些品牌以量取勝，整個運營過程中幾乎省略了所有的中間環(huán)節(jié)，對店鋪進行最直接的管理。該模式最大的好處就是最大限度地降低運營成本，使產(chǎn)品在終端價格方面具有優(yōu)勢，而且能最便捷地隨時了解到終端的銷售和市場信息，做出快速反應。
這種垂直的、幾乎省去了所有中間環(huán)節(jié)的、扁平化的運營模式對品牌的發(fā)展而言是有利的，但這種經(jīng)營模式卻擠壓了一批代理商的生存和發(fā)展空間。
例如，一位10多年前做過ONLY品牌在沿海的二、三線市場代理的零售商，當時開了5、6家店鋪。但隨著時間的推移，當ONLY把中國市場的消費特點、消費定位都了解地比較透徹，整體的市場拓展模式、品牌營銷模式也更加成熟后，便逐漸開始收回此前曾一度大量放出去的代理權。當代理商感覺到在此模式下發(fā)展空間有限，便開始轉做其他有更大空間的品牌代理。
此外，當前整個社會物流產(chǎn)業(yè)、資訊系統(tǒng)空前發(fā)達，社會發(fā)展日新月異，互聯(lián)網(wǎng)技術高度發(fā)展，即便是地級市管轄下的小縣城，通過互聯(lián)網(wǎng)也可以瞬間獲得資訊，直接下訂單購物。這種最為直接、幾乎省略了所有中間環(huán)節(jié)的交易方式，也對代理商的生存空間造成了擠壓。
在多種挑戰(zhàn)之下，中國服裝協(xié)會秘書長王茁尖銳地指出：無論是批發(fā)市場還是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，都是中國服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程中的一個階段性產(chǎn)物，他們的誕生有著特殊的歷史背景。也許他們在今后比較長一段時間里還將繼續(xù)發(fā)展，但未來的未來，他們共同向何處去，這值得整個業(yè)界深思。
應對思路
應對思路一：成為公司一員，做區(qū)域市場管理者
從目前的發(fā)展態(tài)勢看，品牌區(qū)域總代理在發(fā)展到一定程度后，便開始向上游拓展，成為品牌區(qū)域分公司負責人的發(fā)展思路為許多品牌所推崇。福建等地的一批男裝和運動品牌在這方面走在了前面。
福建泉州某知名男裝品牌一位不愿意透露姓名的負責人向記者表示：總代理分公司化目前已經(jīng)成為很多品牌商常用的發(fā)展思路。這種模式下，可以大幅度避免品牌商和代理商在品牌推廣、銷售、利益分成等各個方面的摩擦和分歧。
首先，對于品牌公司來說，總代理分公司化與公司直接開自營店相比，可以不用面臨龐大的零售管理體系的壓力，能更加有效地對終端進行控制和溝通，并穩(wěn)定區(qū)域市場，借助更廣泛的資源拓展市場。而且也能穩(wěn)定此前的總代理隊伍，避免一些有經(jīng)驗、有一定區(qū)域市場控制和運作能力的總代理資源被其他品牌聘走而使自身陷于被動。
但值得注意的是，如果品牌總公司在品牌、管理、資金等各方面都還沒有達到一定高度，這么做容易對總公司形成一種拖累，難以把更多的精力放在品牌自身的提升、產(chǎn)品的研發(fā)等各個更關鍵的環(huán)節(jié)。
第二，對于代理商來說，由區(qū)域代理變身分公司負責人自然也是好事情，可以減小資金壓力和經(jīng)營風險，同時由于有了更大的安全感和更好的個人保障，經(jīng)營的積極性也被更好地調(diào)動起來，從而投入更大的精力拓展區(qū)域市場。當然，這種模式下也更加容易受到來自品牌商的管理和限制。
王茁對此指出：這一模式下，原先的區(qū)域總代理變身為品牌內(nèi)部區(qū)域分公司管理層，而不再是品牌外部的區(qū)域市場中轉站。因此這一模式目前越來越受到歡迎。
應對思路二：變身加盟商或多品牌零售商
經(jīng)銷商群體目前的另一個發(fā)展趨勢，就是變身為品牌的加盟商或零售商。這種零售商可以是單個品牌的零售商，也可以成立品牌零售公司，成為多個品牌的零售商。
與傳統(tǒng)的批發(fā)市場中代理商只負責品牌的中轉，獲取中間環(huán)節(jié)的利潤不同，變身為零售商后，這一群體擁有店鋪資源，或者在當?shù)厣虉鲋虚_設店鋪，或者在商業(yè)地段開有店鋪，他們實際上擁有著一定對區(qū)域市場的拓展能力。正因為擁有店鋪資源和區(qū)域開拓能力，使他們自身的價值得以提升。
代理商變身零售商，首先是因為品牌當前經(jīng)營模式發(fā)生了深刻變化。
王茁分析指出：中國服裝產(chǎn)業(yè)目前正處于一個創(chuàng)新年代和行業(yè)調(diào)整期。創(chuàng)新年代有幾個表現(xiàn)，品牌更加強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)意和開發(fā)能力，更加強調(diào)經(jīng)營模式的復制和市場拓展能力，更加強調(diào)品質(zhì)、創(chuàng)新、快速反應和社會責任四位一體，更加強調(diào)對于終端的控制力和渠道管理。
借助日新月異的信息技術，市場當前正在發(fā)生前所未有的變化。例如，某品牌在某一個區(qū)域市場的某一條街道上某家店鋪的實時銷售信息和店鋪經(jīng)營情況，借助信息平臺能在第一時間傳回到公司總部平臺上。這種的模式下，一個品牌的老板、運營總監(jiān)對于自身品牌在終端市場的情況通常都了如指掌。
隨著品牌終端運營模式發(fā)生改變，傳統(tǒng)的、依靠中間環(huán)節(jié)周轉提取差價獲利的經(jīng)銷商群體的發(fā)展空間受到很大擠壓，經(jīng)銷商群體的作用和位置也正在逐漸弱化。因此，一批此前依托批發(fā)市場相對粗放的、以量取勝的經(jīng)銷模式就需要向加盟、零售模式轉變。
一個最具有代表性的例子是：2008年5月份，紅豆男裝轉型正式啟動，企業(yè)從過去的“生產(chǎn)經(jīng)營型”向“創(chuàng)造運營型”轉變。向創(chuàng)造運營型轉變，就意味著終端渠道建設成為非常重要的一個板塊。作為轉型的重要一步，紅豆品牌在最短時間內(nèi)，撤出此前批發(fā)市場中的代理商，轉而走上加盟店、專賣店道路，這些代理商也逐步變身為加盟商和零售商。目前，紅豆男裝在全國二、三線城市的專廳和專賣店一共開了400多家，而且各地主要商業(yè)街的店鋪還在陸續(xù)開設當中。
代理商變身零售商，背后還有著更為深刻的社會因素。
隨著中國社會農(nóng)村城鎮(zhèn)化進程的加速，許多中小型城市快速成長起來，這些中小城市開始逐漸具備大城市所具有的商業(yè)氛圍和商業(yè)功能。此前，位于這些中小型城市的品牌代理商，可能都是該省省會城市總代的下線或者下下線，如今，他們已經(jīng)逐漸由此前的批發(fā)商變身為零售商。
零售商在未來還有更大的發(fā)展空間，他們將成為整個產(chǎn)業(yè)鏈條中非常重要的一環(huán)。
福建某男裝品牌的一位負責人對此指出：未來的市場中將會出現(xiàn)兩大陣營，一個是品牌商，另一個就是零售商。一個零售商手里掌握的資源越多，在某一個區(qū)域擁有的資源就越多，而且這些資源是別人無法替代的，無論是與商場還是與品牌談判時，談判力和話語權就越強，而且在合作中也將獲得更多利益。這也就是我們通常只認為“店大欺客”，但其實“客大也可以欺店。”
應對思路三：變身品牌托管者成立托管公司
由代理商轉型做品牌托管，這也是目前許多代理商認可的比較好的一個發(fā)展方向。
相對于代理商，變身托管者后，托管人自身的價值感更大，發(fā)展的空間也更大。但是，托管者自身對于品牌承擔的責任也就更大。通常，托管者需要負責品牌在該區(qū)域整體市場的推廣和品牌營運，這其中包括終端店鋪的管理、市場的拓展、區(qū)域人員的招聘、培訓和管理等。在日常的業(yè)務之外，托管者需要承擔更多的管理職能。實際上，托管者就成為品牌在該區(qū)域市場的實際運營者。
目前托管著三個韓國品牌———ANSICH（安吉可）、BUCKAROO和ANDEW，負責這三個品牌在北京及浙江地區(qū)整體運營的北京俊思伊卓品牌管理有限公司總經(jīng)理黃朝暉對此指出：代理模式下，代理商的經(jīng)營壓力比較大，因為代理商更多地需要考慮投入比，發(fā)展的空間受到很多局限。如果實行品牌托管，托管者的壓力相對要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區(qū)域整體發(fā)展的角度去考慮問題，進行市場和品牌的綜合運營和管理，這就給托管者帶來了更大的發(fā)揮空間和更大的價值感。
事實上，目前國內(nèi)很多商場比較歡迎托管模式，其原因是多方面的。
首先，代理模式下，代理商在資金方面會受到一定的限制。當一個代理商做大以后，有可能會開到10家店�，F(xiàn)在的品牌都采取訂貨制，訂貨時間比較集中，產(chǎn)品的銷售周期又比較長。所以到了訂貨的時候，10家店的訂貨款對于代理商而言是一筆非常龐大的數(shù)字，而且這批資金并不能在短期內(nèi)回流。
第二，代理模式下，品牌的貨品也會受到一定的限制。因為代理商實行訂貨制，需要拿錢買貨。而代理商所訂貨品大都是商戶個人認為的暢銷貨品，通常不會訂購品牌的整盤貨，無法充分展示品牌風格。
所以，從這兩方面看，目前商場更歡迎廠家直營或者托管模式的品牌進駐。但如果是廠家直營，對于品牌來說運營成本又比較高。所以，一些品牌當前也開始傾向于采用托管模式來解決問題。而對于代理商來說，變身托管者、成立托管公司，創(chuàng)業(yè)的價值感也更強。所以，該模式也更受許多代理商推崇。
然而，以上這樣的出路，主要還是針對比較大的、有一定實力的代理商而言，對于大多數(shù)的中小型代理商來說，他們未來的命運如何，被淘汰還是繼續(xù)生存，這還得看批發(fā)市場未來的命運走向。 |
