【中國(guó)童裝網(wǎng)】零售商的崛起，打破了品牌制造商和零售商之間潛在的平衡關(guān)系。前者擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使得它們牢牢掌握著談判與定價(jià)的主動(dòng)權(quán)。
以前很多人認(rèn)為賣場(chǎng)品牌低檔,令人沒(méi)有面子，現(xiàn)在，這種想法在慢慢消散。
沃爾瑪、百思買、家樂(lè)福、宜家等自有品牌不斷發(fā)展，讓制造商品牌在增長(zhǎng)速度和贏利能力上，受到了很大壓力。最近的一份研究報(bào)告顯示，只有29％的美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為，制造商品牌配得上它高昂的價(jià)格，而僅有16％的消費(fèi)者認(rèn)為，自有品牌商品比制造商品牌商品差。
瑞典家具零售商宜家是最好的例子，“它已經(jīng)成為人們生活方式的管理人”。平均每天光顧宜家的人數(shù)高達(dá)110萬(wàn)人，其中許多人認(rèn)為到宜家購(gòu)物是一種樂(lè)趣。
自有品牌勢(shì)頭上升
事情慢慢開(kāi)始發(fā)生變化，零售商們開(kāi)始構(gòu)建它們的國(guó)際化產(chǎn)業(yè)鏈。像家樂(lè)福、麥德龍這樣的一些零售商，甚至開(kāi)始進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)張，通過(guò)零售產(chǎn)業(yè)的不斷整合，從小的零售商鋪，成功地轉(zhuǎn)型為舉足輕重的全球化企業(yè)。
在這些先行者的觸動(dòng)下，快速消費(fèi)品零售商如阿爾迪、歐尚、好事多、樂(lè)購(gòu)和沃爾瑪，從上世紀(jì)80年代急切地進(jìn)入全球各個(gè)市場(chǎng)。
力量平衡的打破，不僅限于小商品范圍，因?yàn)槭澜缟献畲蟮牧闶凵蹋瑯哟笠?guī)模銷售著其他商品。比如沃爾瑪，它的非快速消費(fèi)品在全球的銷售額超過(guò)1500億美元。非快速消費(fèi)品同樣為其他零售巨頭貢獻(xiàn)了巨大的銷售額，如美國(guó)的塔吉特(380億美元)、德國(guó)的麥德龍(320億美元)、日本的伊藤洋華堂(180億美元)、法國(guó)的家樂(lè)福(60億美元），以及英國(guó)的樂(lè)購(gòu)(110億美元)。
像百思買、HM、家得寶、宜家，這些特殊零售商也已經(jīng)全球化，它們摸清了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，成功地占領(lǐng)了各自的全球細(xì)分市場(chǎng)。例如，玩具反斗城針對(duì)世界上“媽媽都希望給孩子高質(zhì)量的產(chǎn)品和玩具，以提升他們的學(xué)習(xí)能力，激發(fā)他們的想象力”這一需求，投入110億美元巨資，在30個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)設(shè)了差不多1600家商店。它們利用自身在全球營(yíng)銷、商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，幫助全球范圍內(nèi)的下屬店鋪建立起明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
自有品牌已經(jīng)存在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間了，美國(guó)AP牌的早餐咖啡，使用自己的品牌有超過(guò)一百年的歷史。然而，自有品牌還是被制造商看成是在整個(gè)市場(chǎng)里只占有很小份額，沒(méi)有光明前途的代名詞�，F(xiàn)在已完全不同了，德國(guó)自有品牌的份額在過(guò)去30年，從12％上升到34％!
零售商自有品牌通常也被稱為自擁品牌、賣場(chǎng)品牌或分銷商自有品牌，在其他市場(chǎng)上也發(fā)展迅猛。在美國(guó)，自有品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)在過(guò)去10年里已經(jīng)超過(guò)制造商品牌。在美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)和大賣場(chǎng)里，它們占到了銷售額的20％。
更重要的是，幾乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市場(chǎng)份額。澳大利亞的大型連鎖超市Coles已經(jīng)聲明，將注意力轉(zhuǎn)向自有品牌的市場(chǎng)份額。它們開(kāi)始遠(yuǎn)離制造商品牌，著重以自有品牌商品為主打。
利潤(rùn)轉(zhuǎn)向零售商
英國(guó)食品行業(yè)從1982年到2000年間，自有品牌占有率從25％上升到45％，零售商的利潤(rùn)份額從18％上升到38％，同時(shí)可以看到，制造商在產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)中所占的比例下降了20％。
未來(lái)對(duì)于制造商品牌來(lái)說(shuō)，會(huì)面臨更多的挑戰(zhàn)，特別是美國(guó)市場(chǎng)的趨勢(shì)與自有品牌更加發(fā)達(dá)的歐洲市場(chǎng)發(fā)展趨同的時(shí)候。不管零售商們?nèi)绾谓妻q，和許多美國(guó)經(jīng)理人認(rèn)為的恰恰相反，美國(guó)并沒(méi)有在自有品牌發(fā)展方面處于領(lǐng)先地位。
美國(guó)自有品牌表現(xiàn)是比較差的。其中一個(gè)因素是美國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和國(guó)土面積非一般的大。從歷史上來(lái)說(shuō)，這幫助品牌制造商能夠運(yùn)用全國(guó)性廣告親近消費(fèi)者，并從中受益。大型全球化零售商的并購(gòu)還是最近幾年的事。直到今天，許多美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)和藥店都還只擁有地區(qū)性的影響力。所以，美國(guó)的零售業(yè)比其他發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)要分散很多。
而且，在美國(guó)，賣場(chǎng)品牌在管理上沒(méi)有像歐洲那樣受到重視。這可以歸結(jié)為制造商品牌的強(qiáng)勢(shì)地位、美國(guó)零售業(yè)的低集中度、零售商作為雇主，缺乏正面形象。一份美國(guó)本科畢業(yè)生心中最佳雇主的調(diào)查顯示，前15名中沒(méi)有一家美國(guó)零售商。在歐洲進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果卻大相徑庭，像家樂(lè)福、瑪莎、宜家、樂(lè)購(gòu)這樣的零售商們，都是廣受歡迎的雇主。發(fā)展強(qiáng)有力的自有品牌，需要相當(dāng)多的專業(yè)技術(shù)和技能，但在美國(guó)，零售商們卻無(wú)法作為最受青睞的雇主，吸引到最好和最聰明的人才。
這些限制自有品牌在美國(guó)取得成功的關(guān)鍵因素，將隨著持續(xù)的零售業(yè)合并而得到改變。如果美國(guó)零售業(yè)能夠與英國(guó)的差距縮小一半，制造商們每年將損失數(shù)百億美元的銷售額，與此同時(shí)，將有幾十億美元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)流向零售商那里。
來(lái)自羅馬尼亞的一個(gè)顧客說(shuō)：“宜家可以讓我自由地選擇，成為我想象的那個(gè)樣子。”擁有了這樣的品牌忠誠(chéng)度，因而宜家的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率高達(dá)10％，成為最能贏利的家具零售商之一就不足為怪了。這一成績(jī)也比美國(guó)的同行Pier(5％)和塔吉特(8％)高出了不少。
消費(fèi)者愿意購(gòu)買自有品牌
消費(fèi)者對(duì)賣場(chǎng)品牌商品認(rèn)可度的上升，必然伴隨著對(duì)知名制造商品牌忠誠(chéng)度的下降。一個(gè)關(guān)于美國(guó)人生活方式的研究報(bào)告顯示，20～29歲年齡段的消費(fèi)者中迷戀知名品牌的比例，從1975年的66％下降到2000年的59％。更讓人驚訝的是，60～69歲年齡段的消費(fèi)者中，這個(gè)比例由86％跌到了59％。
雖然大部分高端型自有品牌在價(jià)格上，不同程度地低于領(lǐng)先的制造商品牌，但是，現(xiàn)在的確有一些高端型自有品牌產(chǎn)品，比制造商品牌產(chǎn)品價(jià)格更昂貴。很多消費(fèi)者，尤其是歐洲的消費(fèi)者，并沒(méi)有瞧不起高端型自有品牌，而是愿意花更多的錢購(gòu)買比制造商品牌產(chǎn)品質(zhì)量更好的自有品牌產(chǎn)品。
價(jià)格領(lǐng)先的自有品牌更多地出現(xiàn)在歐洲，特別是出現(xiàn)了瑪莎、Sainsbury和樂(lè)購(gòu)這些零售商的英國(guó)。Sainsbury有一個(gè)名為TastetheDifferent的高端型自有品牌系列，與領(lǐng)先的制造商品牌和其他零售商在質(zhì)量而不是價(jià)格上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如何建立這樣一個(gè)品牌，是最大的挑戰(zhàn)！在2005年，它覆蓋了800種產(chǎn)品，銷售額超過(guò)8億美元。
瑪莎是一家涉及服裝、食品和家居產(chǎn)品的零售商，它專注于提供自有品牌產(chǎn)品。消費(fèi)者認(rèn)為瑪莎提供的食品都是專業(yè)級(jí)食品，這就讓瑪莎有能力在價(jià)格上超越其他對(duì)手。同時(shí)它的PerUnaDue內(nèi)衣和St.Michael服裝，也有很好的銷量�，斏@一品牌被認(rèn)為質(zhì)量非常優(yōu)秀，70％的英國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為，瑪莎提供了比其他商場(chǎng)和連鎖超級(jí)市場(chǎng)質(zhì)量更好的產(chǎn)品。
南非的Woolworths，也遵循著同樣的價(jià)格領(lǐng)先自有品牌戰(zhàn)略。它專注自有品牌的發(fā)展，基本上所有標(biāo)有Woolworths商標(biāo)的產(chǎn)品價(jià)格都很高。因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略，它的銷售對(duì)象是南非的高收人人群。
但是這不代表像大家斷言的那樣，忠誠(chéng)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。消費(fèi)者是可以變得忠誠(chéng)的，但不是一定要對(duì)制造商品牌忠誠(chéng)。消費(fèi)者逐漸開(kāi)始信任特殊零售商，并增加對(duì)它們的忠誠(chéng)度。像法國(guó)的歐尚、德國(guó)的阿爾迪，都俘獲了大量消費(fèi)者的心。消費(fèi)者可能不是思想上更復(fù)雜、更難以預(yù)料，他們只是將對(duì)制造商品牌的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)變成了對(duì)自有品牌的忠誠(chéng)。
品牌商應(yīng)該反思
著名品牌、行業(yè)領(lǐng)先者等無(wú)一例外地受到了自有品牌帶來(lái)的壓力。美泰公司風(fēng)火輪系列售價(jià)為0.99美元的玩具車，在自有品牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)面前，只能無(wú)奈地看著自己的銷量萎縮。在德國(guó)，因?yàn)樽杂衅放飘a(chǎn)品大舉侵占市場(chǎng)，Tropicana的市場(chǎng)份額在3年內(nèi)經(jīng)歷了非常慘重的下滑，從2000年的20％急劇下跌到2002年的2％。
自有品牌和零售商力量的崛起，使得品牌制造商們不得不反思它們自身的戰(zhàn)略�！都~約時(shí)報(bào)》早在2005年就發(fā)表的一篇題為《寶潔收購(gòu)吉列的背后是什么？是沃爾瑪》的文章談到，沃爾瑪自有品牌銷售的火爆和不斷出現(xiàn)的創(chuàng)新，是寶潔花費(fèi)570億美元獲得吉列的一個(gè)可能的原因。在2006年2月，奧利奧餅干和OscarMayer午餐肉的生產(chǎn)商——卡夫食品公司，在自有品牌吞噬了它的市場(chǎng)份額后，不得不宣布關(guān)閉20家工廠并裁員將近8000人。
制造商和零售商作為競(jìng)爭(zhēng)者，有著與生俱來(lái)的沖突。零售商們更傾向于把它們最好的貨架留給自有品牌，顯然這是制造商不愿看到的。零售商也許會(huì)認(rèn)為，它們?cè)谧杂衅放坪皖I(lǐng)先的制造商品牌商品之間的高差價(jià)中得到了好處。制造商總是期望，通過(guò)它們的價(jià)格促銷賣出更多的產(chǎn)品，而零售商會(huì)覺(jué)得，將這些促銷活動(dòng)占為己有，會(huì)比直接將促銷推向消費(fèi)者對(duì)自己更有利。
制造商和零售商都在制造商進(jìn)行的產(chǎn)品創(chuàng)新上受益，然而零售商會(huì)在最短的時(shí)間內(nèi)復(fù)制這些創(chuàng)新并為己所用。在英國(guó)，可口可樂(lè)和J.Sainsbury之間就激發(fā)了一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)論。J.Sainsbury的自有品牌ClassicCola的標(biāo)志和顏色，與可口可樂(lè)的ClassicCoke非常相似，在推出不到6個(gè)月內(nèi)，就一舉獲得了英國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)17％的市場(chǎng)份額。在2005年，聯(lián)合利華控告荷蘭零售商AlbertHeijn有13種自有品牌產(chǎn)品涉嫌抄襲，AlbertHeijn還是聯(lián)合利華在荷蘭的第二大顧客。
最近德國(guó)的一份研究表明，低價(jià)自有品牌的質(zhì)量和制造商品牌相當(dāng)或者更高。荷蘭AlbertHeijin的卓越、沃爾瑪?shù)腟am"sChoice就是零售商高質(zhì)量自有品牌的代表。這些公司并沒(méi)有在取得一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)后沾沾自喜，它們?cè)诶^續(xù)不斷提升商品質(zhì)量。
制造商的確該為自己的前途擔(dān)心了！ |
