【中國童裝網】波司登推出男裝系列、七匹狼推出童裝、專做網上男裝銷售的Vancl凡客誠品推出女裝、“莊吉”、“法派”等原本做男裝的品牌向皮鞋行業(yè)進軍、“鄂爾多斯”由羊絨制品向男裝拓展，“三槍”由內衣向休閑裝急行軍等等，都是近年來服裝企業(yè)擴充產品線來實現利潤最大化的實例，那么什么是多產品線運營呢？國內服裝企業(yè)紛紛試水品牌延伸之路，這是當前形勢所逼還是企業(yè)發(fā)展必行之路。
品牌延伸定義
品牌延伸是品牌策略的重要方面。對于擁有顧客忠誠的某種品牌來說，怎樣才能使品牌永葆吸引力，使其能長期受到顧客的青睞和高度的忠誠呢?答案是:應不斷追求品牌的延伸并準確把握和運用品牌延伸策略。
品牌延伸（BrandExtensions）是指企業(yè)將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產品或原產品不近相同的產品上，以憑借現有成功品牌推出新產品的過程。而品牌延伸策略是把現有成功的品牌，用于新產品或修正過的產品上的一種策略；此外，品牌延伸策略還包括產品線的延伸（LineExtension），即把現有的品牌名稱使用到相同類別的新產品上，推陳出新，從而推出新款式、新口味、新色彩、新配方、新包裝的產品。品牌延伸并非只簡單借用表面上已經存在的品牌名稱，而是對整個品牌資產的策略性使用。品牌延伸策略可以使新產品借助成功品牌的市場信譽在節(jié)省促銷費用的情況下順利地進占市場。
服裝龍頭企業(yè)波司登是最典型的一個例子，它憑借羽絨服的暢銷，穩(wěn)穩(wěn)的坐在了中國羽絨服第一品牌的寶座之上，將波司登推上了中國羽絨服龍頭品牌的寶座，連續(xù)十幾年穩(wěn)坐中國銷量第一的寶座，單品牌就占據羽絨服市場的半壁江山。波司登2004年開始推出男裝品牌，在市場份額為零的情況下，開始增長，憑借其強大的網絡終端及專賣店資源，市場迅速做開。即使在2008年全球遭遇金融危機、全球經濟普遍低迷的情況下，波司登男裝也保持了45%~50%的高增長。這一年，波司登男裝還在全國多個城市新拓展了300多家店鋪。波司登可謂一路高歌猛進。
急推論：實現利潤最大化
品牌延伸，既包括把在服裝類產品中已樹立起來的品牌，使用到其他種類產品上，又包括產品線延伸。如果說產品線延伸的目的是為了填補服裝市場細分化之后的空白，想用品牌這把利劍，切分市場蛋糕中更大的份額，那么品牌延伸，則是用這把劍去切另外一塊蛋糕。當消費者需求日趨多樣化、離散化和細分化時，單一品牌的產品要想適應日益變化的消費者偏好，變得益為艱難。從理論上說進行品牌延伸不失為一種捷徑。
雅戈爾是從做男裝的成衣起家的，先是做襯衫，接著又做西服，并使兩個主導產品市場綜合占有率都做到中國第一，在男裝正裝市場優(yōu)勢明顯。但是，隨著市場競爭的加劇和消費需求呈現出多元化，市場進一步細分，雅戈爾的產品線必須不斷進行延伸，以滿足不同消費者的需求，形成能滿足消費群體不同需要的產品系列。在產品系列的延伸上，雅戈爾相繼推出了Ｔ恤、運動裝、西褲、風衣、領帶、睡衣等男性服飾，但品牌一直只有一個。
2003年，雅戈爾推出了高端品牌金色雅戈爾，并將既有的產品定位為藍色雅戈爾，此后又相繼推出年輕系列綠色雅戈爾。這一品牌延伸延續(xù)了雅戈爾的經營哲學：首先把一個品牌做好做強，主干粗、根深，才能杈多；主干不粗，品牌多元化后風險很大。金色雅戈爾的推出雖然是在做好主導品牌的基礎上進行的品牌延伸，但很顯然也有逆向而上的風險。因為國內的服裝市場似乎已形成了根深蒂固的成見：本土服裝品牌大多做中低端市場，國外品牌往往占據著中國的高端市場。此外，年輕系列的推出也是豐富產品線的嘗試之一。
盡管目前雅戈爾有了三個品牌，也分出了市場，但不管怎么說，仍然是“雅戈爾”。雅戈爾內部也為多品牌進行過爭議，至今仍未有結果。有人建議跳開“雅戈爾”品牌，另創(chuàng)新品牌，或者收購國外大品牌。據了解，雅戈爾董事長李如成仍在猶豫、觀望。他說，不能為了多品牌而多品牌，也不一定抱守一個品牌。
李如成說雅戈爾目前處于多元化的第一個階段，在不斷地完善；第二階段雅戈爾要提升；第三個階段雅戈爾要考慮引進國外的品牌，因為這是目前一個趨勢。現在許多商場都在向高端化發(fā)展，這里的是非曲直我們姑且不論，為了進入高檔的商場，我們必須引進一個高檔品牌。但是我們引進高檔品牌主要是拿來主義，向人家學習運作品牌的經驗，與頂尖品牌之間的交流會幫助我們提升“金色雅戈爾”，擴大我們的市場份額。
慎行論：終能成其大者，往往在專，在精，在實
慎行論一方認為簡單地把服裝類品牌向非服裝產品延伸絕非易事，采取這種策略的企業(yè)往往這樣認為：要以一個陌生的品牌進入一個原已瓜分殆盡的市場，要在消費者心目中擁有一席之地，成本高昂。而利用成名品牌推出新產品，既可提高消費者對新產品的認知率，又能降低企業(yè)的促銷底本，從而大大提高新產品市場成功的機會。然而，實際運作后的結果會真的如此嗎?我們看到，雖然經過多年的市場歷練，涌現了一批有相當的美譽度和抗風險性的品牌，然而從總體上看，真正能經受風吹雨打而江山穩(wěn)固的強勢品牌卻并不多見，常常是“各領風騷三五年”。也就是說，中國服裝品牌還處在變數不斷的成長期。以一個根基薄弱的品牌在全新的市場搏殺，勝出的系數究竟有多大呢?品牌延伸的另一面，是對消費者的信任透支和品牌資產的稀釋，廣種薄收甚至絕收的后果，是并不容易避免的。
更多的品牌企業(yè)選擇了拓展產品線的路線，由于產品線延伸沒有超越企業(yè)已有的經營領域，因此看起來更容易操作，但在究競選擇什么樣的相關產品，又是否符合甚或提升品牌的核心價值上缺乏定位。不少企業(yè)把這種選擇稱之為“打造時尚產品”和“營造生活方式”，但有沒有認真想過“品牌”不能承受之重呢?世間所謂奇觀，多在于險遠。
品牌延伸本身并非歧途亦非坦途，關鍵在于企業(yè)的修為。在服裝界，與品牌延伸相呼應的是多品牌戰(zhàn)略，雖然操作手段不一，卻都給人志在千里的浩然氣勢，然而弄潮兒也不妨想想：要成為基業(yè)長青的百年老店，“贏家通吃”的豪情其實無濟于事。終能成其大者，往往在專，在精，在實。
急推OR慎行 消費者買單才是硬道理
短期的效益并不能代表一個品牌的誕生，市場效益并不能代表長遠的品牌效益。
正如波司登市場運營部所說“2008年，波司登男裝的一個主要目標就是市場拓展，我們增加了精品店和大店的數量。”膨脹的自信心已經沒有任何約束。
我們翻閱資料可以看出，波司登最初的定位是“商務休閑男裝”。很顯然波司登想要在“商務”、“休閑”這兩個概念上和“利郎”一決高低，利郎在“商務休閑男裝”這一概念上可謂做足功夫�，F在我們發(fā)現，波司登開始變換自己的獨特定位，由原來的商務休閑男裝，變?yōu)?ldquo;時尚休閑男裝”，進入了一個更加寬泛的領域。并隆重推出“精致商務”、“簡約辦公”、“COOL休閑”、“都市運動”四大產品系列。并且花大代價請歌壇偶像派歌手王力宏做形象代言人。
從波司登的產品品類很容易發(fā)現，他要生產純商務男裝，休閑男裝、酷炫男裝，運動男裝四個系列。換句話說就是波司登想要在這四個不同的領域同時向已經在此領域占據有利地位的男裝品牌發(fā)起進攻，夢想通過波司登強大的品牌知名度，讓消費者的人知得以改變。
事實往往是殘酷的。消費者只是知道波司登“就是羽絨服”，因此波司登男裝消費者忠誠度還需要潛心培養(yǎng)，才能日益深入人心。一個崛起的民族品牌不容易，慎思、慎行很重要。
杉杉可謂是多品牌戰(zhàn)略的早期嘗試者，它的22個品牌形成龐大軍團是最引人注目的，其中一個核心品牌，12個原創(chuàng)品牌，9個國際品牌。
杉杉集團董事局主席鄭永剛認為，多品牌戰(zhàn)略也是中國服裝業(yè)的出路。中國服裝業(yè)的未來目標是要把自己的品牌打出去，但靠自己原來的老品牌，不可能走出去。原有品牌已經定位，不可能改變。服裝業(yè)界的幾個大企業(yè)，雖然在國內算是老大、老二、老三，但在國際市場根本排不上號。中國服裝走向世界必須越過一個坎，就是要學會人家的運營方式，要達到國際化的運作水準。而不僅僅是我們一般意義上理解的生產加工。
后記
無論服裝企業(yè)推行哪種品牌策略，都是他們在公司發(fā)展和市場環(huán)境下作出的積極主動的嘗試，只有勇于嘗試和探索，才能掌握一套適合自己發(fā)展的方式方法，從而決勝國內外市場。 |
