阿迪達(dá)斯三葉草做直營 渴望背水一戰(zhàn)

       【中國童裝網(wǎng)】流行于運動企業(yè)乃至整個服裝行業(yè)的加盟商經(jīng)銷模式，或許正在發(fā)生著變化。
       “阿迪達(dá)斯已經(jīng)將三葉草的經(jīng)營權(quán)全部收回，計劃做直營店。”一位上海的阿迪達(dá)斯經(jīng)銷商如是說。有經(jīng)銷商透露，2008年奧運過后，阿迪達(dá)斯針對三葉草品牌的收權(quán)行動就已開始。按照阿迪達(dá)斯內(nèi)部人士的說法，將于2009年全部收回，轉(zhuǎn)做直營店，阿迪達(dá)斯公司自聘銷售人員，并由公司自行對其進(jìn)行企業(yè)文化和產(chǎn)品知識方面的培訓(xùn)。
       這距三葉草正式進(jìn)入中國市場的時間，已過去了整整7年。此時阿迪達(dá)斯選擇對三葉草進(jìn)行自營，一方面表現(xiàn)了其對三葉草品牌在國內(nèi)表現(xiàn)平庸的不滿；另一方面，也讓人開始對直營模式的抗風(fēng)險能力表示關(guān)注。
       直營優(yōu)勢被放大
       與阿迪達(dá)斯相似，美特斯邦威也曾有過類似的經(jīng)歷。早在1997年亞洲金融危機(jī)的時候，美邦就遭遇了沖擊，公司曾一度接近垮臺。而主要原因就出在了對虛擬經(jīng)營模式的控制上。當(dāng)時，美特斯邦威利用連鎖加盟的方式經(jīng)營，雖然大大降低了成本，但隨著生產(chǎn)廠家和連鎖店的增加，物流、資金流、信息流及庫存、銷售回款等都出現(xiàn)了信息溝通不及時的問題。
       對于信息溝通不利的問題，美特斯邦威副總經(jīng)理王泉庚用“怎一個亂字了得”來形容。而要從“亂”中掙脫出來，其解決方法就是信息管理系統(tǒng)。隨著實力的增強(qiáng)，美特斯邦威也不再只滿足于特許加盟，開設(shè)直營店開始成為其增長的新動力。
       而事實上，2001~2007年美邦直營店年復(fù)合增長率為33.44%，明顯快于加盟店29.95%；同時，單店效益也在提升，從2005年的89.81萬元升至2008年的165.83萬元。按照企業(yè)當(dāng)年招股書披露，美特斯邦威將把募資的85%用于渠道建設(shè)，這意味著，他們在直營店上的投入將會更大。
       與當(dāng)年的美邦相似，三葉草在進(jìn)入中國市場后，并沒有獲得與其主品牌阿迪達(dá)斯相似的知名度；相反，由于假冒產(chǎn)品的橫行，品牌形象遭到了損害。對于阿迪達(dá)斯公司而言，其品牌傳播、服務(wù)體驗是公司最為重視的；但在其經(jīng)銷商的眼中，產(chǎn)品贏利才是唯一目的，短期的打折、促銷都是以該目的為出發(fā)點的。且目前多數(shù)經(jīng)銷商均同時代理七八個品牌，指望經(jīng)銷商去單獨照顧某個品牌，顯然不現(xiàn)實。
       業(yè)內(nèi)資深專家楊大筠表示，盡管阿迪達(dá)斯全球公司近期向投資者交出了一份還算不錯的財報“答卷”，但其公司贏利能力還是讓人擔(dān)憂。在當(dāng)前形勢下，阿迪達(dá)斯很可能會壓縮一些目前尚不能贏利的品牌，并重新對品牌做長遠(yuǎn)的規(guī)劃。
       他認(rèn)為，這是很自然的戰(zhàn)略調(diào)整。此后，三葉草主要工作是保持中國市場品牌傳播的延續(xù)性，然后再適時出擊，重新打造品牌。
       阿迪渴望背水一戰(zhàn)
       百川道咨詢公司首席顧問戴春華認(rèn)為，阿迪達(dá)斯目前可能選擇的路徑無外乎兩種：一種是公司直營；另一種是公司參股全國性的經(jīng)銷商，在公司有信心對經(jīng)銷商進(jìn)行準(zhǔn)確的品牌輸出后，再交由經(jīng)銷商經(jīng)營。
       阿迪達(dá)斯在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品系列中，運動表現(xiàn)系列是最為常見的品牌，市場定位是經(jīng)典專業(yè)運動品牌，其也占據(jù)了該公司業(yè)績的絕大多數(shù)。三葉草的定位較運動表現(xiàn)系列更時尚、更高端。另有Y3品牌，脫離了運動的概念，主打時尚，定位為奢侈一族，目前在國內(nèi)市場較為鮮見。
       “在經(jīng)銷商的‘山寨版’推廣下，三葉草在中國消費者中的品牌認(rèn)知已日趨平庸。”戴春華表示，三葉草本是定位時尚的高端運動品牌，但在中國市場，一些經(jīng)銷商的草根化運作模式，使得該品牌與阿迪達(dá)斯主品牌的差異性消失殆盡。
       她說，目前服裝行業(yè)的渠道機(jī)制存在巨大缺陷，即品牌運作商已經(jīng)失去了對銷售渠道系統(tǒng)的管理與監(jiān)督。因此，一旦庫存壓力稍大，經(jīng)銷商就會無視品牌的需求打折降價。至少在多數(shù)經(jīng)銷商的思維中，幫助品牌企業(yè)做推廣、做品牌，并不是自己的本職工作。
       三葉草所面臨的現(xiàn)實困境，無疑是公司下決心徹底轉(zhuǎn)變的最大原因。
       直營需要實力支撐
      其實，很多企業(yè)都在加盟和直營之間進(jìn)行度的權(quán)衡，尤其在目前市場下行的時候。2009年1月，“勁草”獲得武商集團(tuán)2008年度“最佳合作獎”，這是對其銷售業(yè)績的肯定。其實，“勁草”不過只有140多家銷售網(wǎng)點，其成功的主要原因就是90％以上是自營店鋪。
       “做品牌是長期過程，所以我們想把終端渠道做得扎實一些，再考慮發(fā)展加盟網(wǎng)絡(luò)。”其老總王致勤說。
       其實，國際品牌ZARA大部分終端都是直營，男裝品牌雅戈爾也在全國各地?fù)屨纪佭M(jìn)行大店直營，顯示出一派王者氣派。但所有這一切，都需要企業(yè)實力作良好的支撐。
      “在七匹狼進(jìn)入運動服飾市場初期，七匹狼運動渠道只求數(shù)量，不求質(zhì)量，廣泛尋找代理商。”七匹狼體育運動用品有限公司總裁助理蘭先生表示。但隨著在市場上站穩(wěn)腳跟，七匹狼運動開始渠道精耕，采用和當(dāng)?shù)卮砩坦餐M建分公司的做法加強(qiáng)渠道控制權(quán)。目前，在七匹狼運動區(qū)域市場1000多家終端店鋪中，代理商控制的店鋪只有百余家。
      除七匹狼之外，利郎、九牧王、柒牌、虎都和勁霸等也在大力調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，增設(shè)直營和聯(lián)營機(jī)構(gòu)，增加直營和聯(lián)營網(wǎng)絡(luò)在整體銷售渠道中的比例。
      阿迪也在此時選擇直營三葉草，似乎是一種殊途同歸。直營模式本身的營建，對那些有實力的公司而言，是水到渠成的必然結(jié)果。