【中國童裝網(wǎng)】背景討論：
相當(dāng)多中高檔服飾類品牌，需要進(jìn)入以百貨公司為主體的零售服飾市場。 由于目前百貨公司采取較短的品牌成長時(shí)間以及較高的保底，使得很多新的品牌在以高昂代價(jià)進(jìn)入百貨公司平臺后，銷售業(yè)績低而遭到淘汰，或者不得不選擇自己買單保證品牌的專柜位置。
而且市場越是疲軟，競爭越激烈，這種矛盾就越突出。何以解決，業(yè)內(nèi)目前熱門討論的是是否可以組建一個(gè)“服飾品牌聯(lián)盟”，以整體進(jìn)入百貨公司賣場或者組建新的零售企業(yè)，進(jìn)行經(jīng)營，而品牌聯(lián)盟中的服飾品牌企業(yè)具備新型零售公司的一定份額的股權(quán)。
這種模式究竟是否可行？是否是新型服飾零售市場的創(chuàng)新業(yè)態(tài)呢？整個(gè)行業(yè)內(nèi)如何解決困擾代理加盟、以及品牌運(yùn)作的門檻問題呢？
本文給出了精彩、深刻、獨(dú)到、前沿的分析！
零售經(jīng)營模式變更定性
零售模式的一個(gè)變更,包括創(chuàng)造一個(gè)新型業(yè)態(tài),主要生存的根基還是零售市場。即某種模式能否取得成功，衡量是其能否在零售市場上最終取得成功，是否符合零售的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律。所以任何新型零售商場的產(chǎn)生，歸根是零售領(lǐng)域的一場經(jīng)營變革，面對的是對現(xiàn)有零售市場的重新的變更與適應(yīng)。
零售市場的三大考量維度
第一：市場容量
考察當(dāng)?shù)兀▍^(qū)域性商業(yè)市場）的一個(gè)零售行業(yè)的市場容量與飽和度，以及未來的整個(gè)零售市場總量的增長趨勢。2009年到2010年來看,我個(gè)人認(rèn)為，零售的整個(gè)市場容量的增長趨勢是不容樂觀的，2000～2008年的2位數(shù)字的行業(yè)容量增長的速度發(fā)生重大改變。同時(shí)一、二線城市百貨公司經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的大肆擴(kuò)張與發(fā)展，目前基本上市場容量已經(jīng)趨于一定程度的飽和。
第二：消費(fèi)者的認(rèn)可
我們認(rèn)為任何零售新的模式變更都是必須在消費(fèi)者服務(wù)模式上面的一個(gè)變更。即消費(fèi)者從購物的整個(gè)過程,能夠非常明顯的體會到這種零售業(yè)態(tài)與其他零售業(yè)態(tài)的不同。
比如大型購物超市，在這種業(yè)態(tài)出現(xiàn)之前，消費(fèi)者買日用品是通過百貨公司、副食商店的柜臺，面對面的交易完成的。而大型購物超市則完全是實(shí)現(xiàn)在另一種模式－它實(shí)行顧客自選、統(tǒng)一結(jié)帳、品種豐富、貨架陳列等等。那么在消費(fèi)者購物過程，企業(yè)是完全不同于以往舊的這種“柜臺式服務(wù)員”拿貨來進(jìn)行售賣的。因此超市商業(yè)模式對于以往的傳統(tǒng)的商業(yè)模式來講,是一個(gè)零售模式的變更。
如果我們在整個(gè)消費(fèi)者購物體驗(yàn)和過程上面,不能有太多的變更的話,僅僅是零售企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的改變，則更多的屬于是企業(yè)管理創(chuàng)新的范疇，暫時(shí)還不適宜納入零售模式創(chuàng)新的范疇。
第三：競爭與品牌效應(yīng)
任何一個(gè)零售商場在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)市場都會有其競爭對手，而任何一個(gè)有品牌效應(yīng)的商場都不是一朝一夕能建立的,從南北各大主要城市的百貨公司來看，有的是幾十年國營企業(yè)背景的百貨公司在不停的變革過程中達(dá)到今天的效果，有的是引進(jìn)一些外資而形成的新型的百貨公司,其共同點(diǎn)都需要5到10年的經(jīng)營歷史,才能夠在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中形成一定的品牌效應(yīng)。
零售商業(yè)新賣場的擴(kuò)張支持
新的品牌聯(lián)盟，一定要在新的商業(yè)區(qū)域開設(shè)新網(wǎng)點(diǎn)。
第一：地產(chǎn)界支持
商業(yè)地產(chǎn)的資源是非常豐富的，在住宅地產(chǎn)飽和化之后，地產(chǎn)業(yè)運(yùn)作主要模式是商業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合，借助商業(yè)為地產(chǎn)帶來巨大增值效應(yīng)。地產(chǎn)資源的豐富性造成對商業(yè)需求的巨大性,也就是在地產(chǎn)和商業(yè)二者的關(guān)系中，商業(yè)是相對比較稀缺的資源。
商業(yè)的成功與地產(chǎn)無絕對的正比關(guān)系。典型的案例是廣州天河城旁邊的正佳廣場，其地產(chǎn)規(guī)劃、建筑面積，地理位置，無疑在亞洲都是一流的。但正佳廣場經(jīng)過五到六年的艱難運(yùn)作,才剛剛跨入正軌，前四年的慘淡經(jīng)營就說明不是有一個(gè)好的地產(chǎn)，簡單商業(yè)的加入，就可以達(dá)到預(yù)期的效果。相比地產(chǎn)而言，商業(yè)運(yùn)作中的專業(yè)人才與經(jīng)營難度，以及模式復(fù)制上更難一些，不確定性更大一些。
第二：品牌商的支持
整個(gè)的品牌商在運(yùn)作的過程中,無論是終端的掌控，還是從拓展市場份額來講,都需要更多的零售企業(yè)在市場上產(chǎn)生。
在中國零售模式變更與發(fā)展中，典型的一些現(xiàn)象與案例是值得深思的。當(dāng)年家電行業(yè)國美、蘇寧、大中一直是全國家電的三巨頭,在家電行業(yè)形成壟斷的過程中,作為中國家電業(yè)最大的集團(tuán)海爾,一直立志要收購或入股蘇寧，蘇寧僅僅是與海爾成立了一家合資公司，而該公司的合作范圍被嚴(yán)格界定在非家電主流商場――建材超市（類似百安居）的廚房家電的一個(gè)很小的范圍；另一公司永樂電器在進(jìn)行公司售賣和股權(quán)轉(zhuǎn)讓的時(shí)候,它沒有選擇一直青睞自己的家電制造集團(tuán),而是與老冤家國美達(dá)成了合并。
為什么零售商在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展和并購的時(shí)候,不是選擇自己的上游品牌商,而是選擇自己的競爭對手？可能與零售發(fā)展的規(guī)律有關(guān)。
由此可見,對于上游制造商完全參與大型零售模式的結(jié)合方式,我認(rèn)為這個(gè)領(lǐng)域還有待于一些問題進(jìn)行深入探討和研究。
目前二種服飾零售主流渠道分析
品牌服裝銷售的過程中有兩種基本的渠道,一種是以百貨公司為平臺的設(shè)立專柜的形式，另外一種是在大型商圈和商業(yè)街設(shè)立獨(dú)立店鋪。
百貨公司的優(yōu)勢是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，因?yàn)榘儇浌镜穆?lián)營機(jī)制基本是靠銷售提成。如果銷售低那意味著百貨公司的提成也低，任何一個(gè)百貨公司的每平米的面積都是有底線費(fèi)用的,所以如果品牌在6個(gè)月的經(jīng)營不能達(dá)標(biāo)，結(jié)局是遭到調(diào)整與淘汰。百貨公司的第二大好處是,有一個(gè)固定的商圈和固定的中高層消費(fèi)群體。
商業(yè)街專賣店的好處是具備獨(dú)立經(jīng)營權(quán)。但商業(yè)街的風(fēng)險(xiǎn)不是從第六個(gè)月開始,而是從第一個(gè)月開始。不管你生意額的高與低，不管你這間店鋪是否賺錢，你都要付出足夠的租金額與費(fèi)用。
至于百貨公司品牌進(jìn)入中，個(gè)人性質(zhì)的灰色收入，是不正常的。從某種意義上講,它相當(dāng)于獨(dú)立店鋪經(jīng)營中的店鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)。因?yàn)闊o論你在商業(yè)街上去轉(zhuǎn)讓一個(gè)別人做與不做的店鋪，都要付出一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)用。
從通道的付出費(fèi)用的層次與風(fēng)險(xiǎn)來看，二種模式各自有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
百貨公司與服飾品牌的矛盾
百貨公司渠道出現(xiàn)的品牌調(diào)整問題，它的實(shí)質(zhì)其實(shí)是兩個(gè)層面的問題。
1)第一是品牌能不能夠進(jìn)入百貨公司。這也是為什么眾多的服飾品牌會駕馭代理加盟的機(jī)制來完成整個(gè)商業(yè)拓展，代理加盟最主要的資源不僅是資金，還有當(dāng)?shù)亓己玫纳虡I(yè)關(guān)系。
2)第二是持續(xù)經(jīng)營的問題。太多的品牌并不是因?yàn)檫M(jìn)不到百貨公司,而是進(jìn)到
百貨公司的平臺之后,因?yàn)樵谝?guī)定的期限內(nèi)銷售低下，經(jīng)營與運(yùn)作不利,最后導(dǎo)致出場。如果要繼續(xù)在百貨公司的平臺上生存,必須采取自行買單的方式(自行補(bǔ)貼)才能擁有位置。
實(shí)際上在百貨公司遭到調(diào)整的品牌基本原因是：在短期內(nèi)不能夠把終端的整個(gè)業(yè)績做到一定的保底份額，達(dá)不到百貨公司的要求，而百貨公司又不給你足夠長的時(shí)間讓你逐步成長,這才是矛盾焦點(diǎn)。
從分析百貨公司目前的經(jīng)營狀態(tài)，我們認(rèn)為大部分百貨公司在整個(gè)零售市場消費(fèi)者的口碑與信任方面是良好的，45到60天的結(jié)帳日期基本上也是合適的，大部分的百貨公司具有國營以及合資企業(yè)的背景，目前還沒有形成一種極度擠壓上游資金鏈的狀況，整體的商業(yè)經(jīng)營渠道的評估，對于多數(shù)有實(shí)力的品牌，仍然是比較主要的零售選擇渠道。
服飾行業(yè)是百分之百的市場競爭行業(yè)，優(yōu)勝劣汰也是這個(gè)行業(yè)發(fā)展的必然過程與趨勢，今天品牌所存在的問題是：企業(yè)必須意識到把專柜設(shè)在百貨公司就賣得好的時(shí)代已經(jīng)過去了。假如不解決短期內(nèi)把品牌的終端快速運(yùn)作起來，不徹底解決零售領(lǐng)域里贏利模式的問題,品牌在市場上就沒有明顯的核心競爭力。而百貨公司現(xiàn)在在是選擇具備核心競爭優(yōu)勢的品牌――只有具備核心競爭優(yōu)勢的新品牌，才能在短暫的6個(gè)月達(dá)到百貨公司的底線的運(yùn)作要求。
其次，百貨公司與品牌之間也是相互選擇的。比如說友誼集團(tuán)雖然是廣東省最大的奢侈品零售集團(tuán),但是天河北分店銷售一直較低，很多高端的強(qiáng)勢品牌都不進(jìn)入，實(shí)際品牌與百貨公司競爭，也是屬于實(shí)力上的一種良性競爭。
品牌聯(lián)盟的優(yōu)勢與目前渠道比較
品牌聯(lián)盟的形式，因?yàn)槠放仆瑫r(shí)兼有聯(lián)盟的零售體的股東身份，所以店鋪的產(chǎn)權(quán)就屬品牌所有，這就好比是把眾多品牌自開的專賣店集中在一個(gè)比較大的賣場中間，可能以百貨公司的類似外形存在。
這種模式第一個(gè)吸引的優(yōu)勢是租金便宜，因?yàn)槠放茖⒉粫诹闶鄣恼想A段謀求利潤。
如果分析一下百貨公司經(jīng)營利潤，行業(yè)的利率基本是5.5％，中國最大的連鎖百貨公司王府井,最好的年份的純利是1.9％,中等年份的純利是0.98.％ ，甚至在銷售額增長28％的前提下，利潤的增長趨于0%。因此我們認(rèn)為，現(xiàn)有零售渠道的整個(gè)的毛利率是非常低的，這說明在現(xiàn)有模式下,零售環(huán)節(jié)的利潤節(jié)約空間是非常有限的。因此聯(lián)盟品牌下的零售環(huán)節(jié)的費(fèi)用節(jié)約的空間究竟有多少，需要探討。
品牌聯(lián)盟的第二個(gè)優(yōu)勢是產(chǎn)權(quán)比較穩(wěn)定。開出的專賣店是自己的，有足夠的時(shí)間可以讓自己的品牌慢慢成長。相比較類似有產(chǎn)權(quán)的商業(yè)街專賣店模式，專賣店所處的商業(yè)街的客流是更穩(wěn)定的,而這穩(wěn)定大量的客流是新的商業(yè)中心在短期內(nèi)不能夠比擬的。
戴春華的觀點(diǎn)
品牌聯(lián)盟的優(yōu)勢，目前分別存在與現(xiàn)有的兩種渠道中。目前零售市場的模式變更的可行性與可能性，從其零售環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢來看，并不明顯。
我個(gè)人分析認(rèn)為矛盾的主要焦點(diǎn)的本質(zhì)是：品牌的市場的運(yùn)作能力和贏利能力。只要這個(gè)能力強(qiáng)，不管駕馭什么樣公司的零售平臺，都可以生存；如果這個(gè)能力不具備，即使提供再多的零售商場，品牌也是很難在市場立足。這也是為什么眾多的類似品牌都在同一個(gè)百貨公司平臺上經(jīng)營，各自的業(yè)績差異會如此之大。
解決問題的要從本質(zhì)解決，無論是品牌對零售市場的經(jīng)營，還是百貨公司對零售市場的二度經(jīng)營，都必須依賴零售盈利模式與品牌的經(jīng)營能力，因?yàn)榉梼?nèi)銷行業(yè)與零售行業(yè)，都是100％的市場競爭行業(yè)，只有持續(xù)建立品牌的終端盈利系統(tǒng)，方是根本性解決渠道目前矛盾的比較穩(wěn)妥與低成本的方式。不僅僅是企業(yè)的成本，也包括巨大的社會成本與商業(yè)地產(chǎn)成本。
