網(wǎng)絡(luò)銷售：缺乏體驗性
艾瑞咨詢CEO楊偉慶認(rèn)為盡管網(wǎng)絡(luò)銷售看上去很美、門檻很低，但要做好非常難。他自己曾投資過一家EUP做襯衫的網(wǎng)站，在一年燒掉400多萬之后宣布清盤。而網(wǎng)絡(luò)銷售目前的老大PPG也深陷“只會燒錢打廣告”的質(zhì)疑中。業(yè)內(nèi)人士說，“他們不懂服裝業(yè)”，證據(jù)之一就是PPG所用的質(zhì)量控制程序是所有中國服裝（000902,股吧）制造企業(yè)所不采納的。“對ERP系統(tǒng)、執(zhí)行的要求非常高”。
全靂還認(rèn)為，走平價、潮流的ZARA模式，“國內(nèi)沒有一家企業(yè)可以做得到”。最明顯的是“國內(nèi)哪家企業(yè)有ZARA那樣2000多名設(shè)計師的團(tuán)隊？”而服裝協(xié)會人士指出，與海外設(shè)計師以市場為導(dǎo)向相比，中國的服裝設(shè)計還是設(shè)計師主導(dǎo)的。更重要的原因是國內(nèi)的企業(yè)學(xué)不到ZARA的供應(yīng)鏈體系，“他們的產(chǎn)品基本在1年前就已經(jīng)開發(fā)完畢了”，而且與國內(nèi)的零售企業(yè)相比，ZARA已經(jīng)有了制訂規(guī)則的權(quán)力。
與全靂的固執(zhí)相比，丁輝開始接受現(xiàn)實的“誘惑”。他說未來一段時間諾奇將考慮引入立體型的營銷模式，“正在考慮采用電子商務(wù)這種方式”。但是丁輝一再強(qiáng)調(diào)，無論如何，傳統(tǒng)門店都將是諾奇最主要的營銷平臺，“網(wǎng)絡(luò)只會是補(bǔ)充”。
不約而同的，他們都用了馬云的一句話：小公司的戰(zhàn)略就是活下來，掙錢。他們都說，“好公司總會有做大的機(jī)會”，所以小公司首先要做好。
盡管同處服裝渠道領(lǐng)域，但他們走了兩條截然不同的路：Carris的全靂說他們不會介入實體門店；只做門店的諾奇，丁輝則說還沒有舉措運(yùn)用電子商務(wù)這種手段。但這是否會是兩條平行線？
麥考林CEO顧備春則說，為什么做襯衣郵購的Land's End做不到“財富五百強(qiáng)”，而J.Crew和法國的PPR卻可以？“差異在于后者是多渠道，而且打造多品牌”。從麥考林的“加重”到杉杉、報喜鳥的“輕質(zhì)化”，融合是否第三條道路？
網(wǎng)絡(luò)銷售：缺乏體驗性？
諾奇認(rèn)為過去8年穩(wěn)打穩(wěn)扎地做門店是正確的，“服裝是一個需要體驗的東西”。他們希望做服裝業(yè)的“國美”，而不是只賣網(wǎng)絡(luò)銷售側(cè)重的“經(jīng)典款”。網(wǎng)絡(luò)銷售尋求絕對的標(biāo)準(zhǔn)，不能太時尚。“比如可以一直流傳的藏青T恤衫，比如白襯衫等”。丁輝在過去的8年中一直做門店，“網(wǎng)絡(luò)我們不碰的”。
但顯然很多人都認(rèn)為諾奇錯過了網(wǎng)上購物的龐大市場。根據(jù)艾瑞咨詢的研究報告，中國2007年網(wǎng)上購物總金額是510億人民幣，其中服飾類占了16%，網(wǎng)絡(luò)購物每年將保持65%的復(fù)合增長。在美國，根據(jù)美國大型網(wǎng)上零售商協(xié)會Shop.org的估計，2006年美國網(wǎng)上服裝銷售額達(dá)到了183億美元，超過電腦類產(chǎn)品172億美元的銷售額。電子商務(wù)占美國零售銷售額的7%，而2007年中國網(wǎng)絡(luò)購物占國民消費總額的比例是0.8%，盡管這一數(shù)字已經(jīng)是2006年0.25%的3倍強(qiáng)。
“網(wǎng)絡(luò)銷售對客戶資料庫的建立是最容易的。”全靂說。而在輕資產(chǎn)公司中，他們營銷的核心資產(chǎn)其實就是客戶資料，以后在賣服裝之后，他們可以把更多的產(chǎn)品賣給這個潛在的消費群。比如Carris就計劃在未來代理國外品牌。單純依靠門店，數(shù)據(jù)庫的量是否足夠大，是否能隨時更新？但諾奇顯然并不把這當(dāng)作一個問題。其單店90%以上的銷售都依靠“回頭客”。
而另外一些起家時只有倉庫加呼叫中心的“輕公司”，在維持現(xiàn)有運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，也在增重。比如COLZON不斷進(jìn)行線下物流中心的建設(shè)，紅孩子一直都貫徹執(zhí)行著分公司拓展的戰(zhàn)略。
另一個“增重”的典型就是麥考林，消費者在麥網(wǎng)或者郵購目錄上看準(zhǔn)的衣服和鞋子，可直接到麥考林的實體店Euromoda試穿，挑出最合適的尺寸。“本來今年的計劃是到年底前建100家門店，但目前已經(jīng)完成了這一計劃。”麥考林市場部人士說。對麥考林而言，這三個渠道是相輔相成的。
其CEO顧備春說，當(dāng)時切入門店，是因為最開始有一部分顧客對麥考林的主要產(chǎn)品服裝“在款式、品質(zhì)上都沒有好的了解”或許習(xí)慣試衣。與諾奇相類似，麥考林的門店會記錄每位購買產(chǎn)品或者有意購買的客戶信息，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫。這部分資料，其后也會和麥考林的網(wǎng)絡(luò)部門、電話銷售部門共享；他們也將收到麥考林的DM雜志。
在目前麥考林的銷售體系中，傳統(tǒng)目錄銷售仍占到一半。但根據(jù)麥考林的判斷，網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展每年都以100%的速度在增長，而店鋪銷售在未來幾年中的“收入比例”也會有所提高。麥考林的門店大部分設(shè)在購物商場內(nèi)，租金很固定，因此成本是相對固定的。“我們的門店收入肯定比成本的增長速度要快得多。”盡管沒有透露具體比例，但其內(nèi)部人士說現(xiàn)在麥考林每家實體店的營收應(yīng)該都是其所在購物廣場單位銷售面積的第一位。
而隨著門店的增加，單批產(chǎn)品的數(shù)量控制就會是個很大的問題。“如果控制不好，就會形成難以消化的庫存”。針對此，麥考林的做法是每一批產(chǎn)品“先在一群挑中的客戶中發(fā)放目錄，做一個小規(guī)模的測試”。這會在向所有會員正式郵發(fā)目錄的1個月前做，“如果銷售量太小”，麥考林會選擇放棄擴(kuò)大銷售這個批次的產(chǎn)品。 |
