摘要：企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長的必要條件。本文將結(jié)合國外知名企業(yè)的戰(zhàn)略變革實(shí)踐，分析成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的五種共同行為，為中國企業(yè)戰(zhàn)略變革提供啟示。
隨著當(dāng)前企業(yè)競爭日益激烈，環(huán)境不確定性急劇上升，我國企業(yè)正面臨戰(zhàn)略變革的嚴(yán)峻考驗(yàn)。企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)，肯定能夠成功地管理戰(zhàn)略變革。正如著名企業(yè)家張瑞敏所說：“企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。”因此，對(duì)于我國企業(yè)的可持續(xù)成長，分析如何成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革有五種共同管理行為：第一，建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)；第二，全面、科學(xué)評(píng)估企業(yè)內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式；第三，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實(shí)施績效的動(dòng)態(tài)關(guān)系；第四，有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革；第五，培育和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制。本文將結(jié)合國外知名企業(yè)的戰(zhàn)略變革實(shí)踐，做出分析。
一．建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)
企業(yè)戰(zhàn)略變革管理是一項(xiàng)難度大、歷時(shí)長的復(fù)雜管理工程，因此需要組建戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理能力，將為成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革奠定堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。最高管理者的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)在以下內(nèi)容中。
1．戰(zhàn)略制定能力
（1）深刻理解企業(yè)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)劣勢(shì)。李·艾科卡在被福特解除職務(wù)后的極短時(shí)間內(nèi)，敢于領(lǐng)導(dǎo)克萊斯勒發(fā)起戰(zhàn)略變革，是因?yàn)槌两嚇I(yè)幾十年的職業(yè)經(jīng)歷使他深刻認(rèn)識(shí)克萊斯勒公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，堅(jiān)定了拯救它的信心。
（2）準(zhǔn)確識(shí)別行業(yè)競爭規(guī)則的演進(jìn)趨勢(shì)。Intel的第三任首席執(zhí)行官安迪·格魯夫能夠使英特爾從一個(gè)二流的存儲(chǔ)器公司成為微處理器的霸主，重要原因之一是格魯夫準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)了PC機(jī)將成為信息革命潮流的中心，芯片將成為半導(dǎo)體行業(yè)的競爭焦點(diǎn)。他在這個(gè)觀念未盛行時(shí)，就早早采取塑造Intel未來的行動(dòng)。
（3）確立清晰的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)愿景，引領(lǐng)新的企業(yè)戰(zhàn)略。井深大和盛田昭夫在創(chuàng)辦索尼公司時(shí)，就立下這樣的戰(zhàn)略意圖：通過50年時(shí)間的奮斗，使索尼成為世界性的家喻戶曉的品牌，徹底擺脫日本產(chǎn)品作為質(zhì)量低劣的電子產(chǎn)品代名詞的不良形象。格魯夫在1986年為Intel建立“英特爾，微處理器公司”的新愿景，領(lǐng)導(dǎo)它全面退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，進(jìn)入微處理器業(yè)務(wù)。
（4）采取開放式、參與型的戰(zhàn)略形成方式。國際著名助聽器制造商--丹麥Oticon公司的首席執(zhí)行官LarsKolind、法國Flair有限公司總經(jīng)理、美國國民半導(dǎo)體公司CEO吉爾·阿米里奧等在領(lǐng)導(dǎo)各自的企業(yè)戰(zhàn)略變革時(shí)，充分吸收各層級(jí)管理者、部分普通員工、外部專家組成戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行民主的戰(zhàn)略決策方式。
2．戰(zhàn)略執(zhí)行能力
（1）堅(jiān)定不移地支持和推進(jìn)新戰(zhàn)略，做實(shí)施新戰(zhàn)略的模范。企業(yè)家的言行一致在員工中起到示范和擴(kuò)散作用，容易使他們?cè)趹?zhàn)略變革中找到中心參照物。世界著名零售企業(yè)--美國西爾斯公司首席執(zhí)行官ArthurMartinez、荷蘭飛利浦公司首席執(zhí)行官JanTimer和Intel公司首席執(zhí)行官格魯夫是這方面的典范。格魯夫還稱之為“亂中求治”。
（2）積極重視管理溝通。格魯夫每天花兩小時(shí)來處理世界各地的人發(fā)來的電子郵件，在領(lǐng)導(dǎo)Intel1991－1995年的戰(zhàn)略變革時(shí)更是加強(qiáng)了這項(xiàng)措施。
二．全面、科學(xué)地評(píng)估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變革原因、企業(yè)戰(zhàn)略變革目的和公司戰(zhàn)略彈性，可把企業(yè)戰(zhàn)略變革模式劃分為四種：反應(yīng)性、預(yù)測(cè)性、能動(dòng)性和超越性。反應(yīng)性模式由環(huán)境變化或企業(yè)經(jīng)營危機(jī)引發(fā)，并意在跟隨競爭規(guī)則；預(yù)測(cè)性模式受企業(yè)愿景變化的影響，并意在做競爭規(guī)則預(yù)測(cè)者；能動(dòng)性模式由企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新或制度創(chuàng)新所誘致，并意在制定新的競爭規(guī)則；超越性模式則是在企業(yè)經(jīng)營績效嚴(yán)重惡化的情況下發(fā)起，并意在制定新的競爭規(guī)則。當(dāng)處于不同的成長階段和環(huán)境條件時(shí)，企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略變革模式的選擇是權(quán)變的。沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。正因?yàn)槿绱�，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式不僅非常重要，而且難度頗大。
格魯夫在管理Intel公司發(fā)生于1985-1991年的戰(zhàn)略變革時(shí)，總結(jié)了用來判斷是否需要發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略變革的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的分析方法，并用它指導(dǎo)何時(shí)發(fā)起以及如何發(fā)起企業(yè)戰(zhàn)略變革的戰(zhàn)略分析工作。格魯夫認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻。這個(gè)變化有可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它也同樣有可能標(biāo)示著沒落的開端。”格魯夫運(yùn)用這種自創(chuàng)的方法，為Intel的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式選擇提供了有效的分析工具。 |
