家族企業(yè)要發(fā)展壯大，就要拓寬選才視野，面向社會(huì)，招賢納士，建立并健全人力資源管理體系。老板要解放思想，相信身邊的人，不斷的給別人機(jī)會(huì)，合理放權(quán)。同時(shí)老板要來(lái)言行一致，以德管人，用德來(lái)影響員工。家族企業(yè)老板要從戰(zhàn)略上去考慮人力資源的管理，把人力資源看作企業(yè)的頭等大事來(lái)抓，一開(kāi)始由老板親自掛帥來(lái)抓，理順以后交給人力資源部門(mén)來(lái)管，但自己還要不斷過(guò)問(wèn)。要設(shè)立一個(gè)能力很強(qiáng)的人力資源總監(jiān)，并充分給人力資源總監(jiān)授權(quán)。制定出公司的人力資源管理戰(zhàn)略，公司的所有人才的引進(jìn)和崗位的配置都要從戰(zhàn)略角度去考慮。
3、完善企業(yè)制度創(chuàng)新進(jìn)行科學(xué)管理
許多家族企業(yè)的規(guī)章制度被稱(chēng)為是“貼在墻上的啞巴”。這也就是說(shuō)，這些規(guī)章制度只是簡(jiǎn)單的貼上去讓人去看，卻很少執(zhí)行甚至沒(méi)有執(zhí)行的。另一方面嚴(yán)格來(lái)講只是約束非家族成員的“外人”的，卻家族企業(yè)的“成員”并不適用，制度與管理的滯后就大大阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。
加快制度創(chuàng)新,拋棄家族制度,建立兩權(quán)完全分離的現(xiàn)代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變?yōu)楣局�、股份制，不停留�?ldquo;一言堂”的階段，進(jìn)入群體決策的階段。
家族企業(yè)聘用更多的家族外成員，讓受過(guò)良好教育和培訓(xùn)又有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。強(qiáng)化制度建設(shè)與落實(shí),完善保護(hù)包括小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法制度，進(jìn)行管理優(yōu)化和管理創(chuàng)新。在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇符合自己實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo)才是明智的選擇。
4、構(gòu)筑切合實(shí)際的企業(yè)文化
家族企業(yè)中的家族成員是企業(yè)的元老重臣，往往自恃對(duì)企業(yè)發(fā)展有功，看不起外來(lái)人才，不服外來(lái)人才的管理，規(guī)章制度往往對(duì)他們不起作用。同時(shí)，外來(lái)人才對(duì)企業(yè)的文化也有一個(gè)認(rèn)知的過(guò)程。因此，外來(lái)人才很容易與家族成員發(fā)生磨擦，其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念也難以實(shí)現(xiàn)。家族企業(yè)創(chuàng)建以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)意識(shí)，讓所有成員認(rèn)同并忠誠(chéng)于企業(yè)的核心價(jià)值觀，充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量來(lái)管理員工。企業(yè)老板要協(xié)調(diào)企業(yè)老臣與外來(lái)人才的關(guān)系，這些人才對(duì)于一個(gè)快速成長(zhǎng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種非常重要的穩(wěn)定力量，用企業(yè)文化來(lái)同化內(nèi)外人才，形成合力。
萬(wàn)向集團(tuán)的老板魯冠球在談到他的企業(yè)文化中的用人原則時(shí)指出，對(duì)有德有才者要重用；對(duì)無(wú)才無(wú)德者，要讓其自食其力；對(duì)有德無(wú)才者，要發(fā)揮他們的積極性；對(duì)有才無(wú)德者，堅(jiān)決不用，萬(wàn)向集團(tuán)能夠三十年保持長(zhǎng)盛不衰，它的企業(yè)文化起著重要作用。
家族式企業(yè)文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。
5、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)突破“股權(quán)瓶頸”
家族式企業(yè)不應(yīng)再延續(xù)一人說(shuō)了算的局面，要跳出這個(gè)怪圈，“家長(zhǎng)”突破傳統(tǒng)管理思維或引進(jìn)“空降兵”來(lái)管理才會(huì)有更好出路。這就需要分散股權(quán)，可家族式企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)多不合理，企業(yè)股權(quán)往往集中在少數(shù)幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者手中。
如果股權(quán)過(guò)分集中，往往又造成企業(yè)一個(gè)人或幾個(gè)人說(shuō)了算，不利于企業(yè)決策管理的民主化和科學(xué)化，不利于建立廣大職工尤其是高層管理人員利益與企業(yè)利益的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。即使企業(yè)聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，由于他們不持有企業(yè)的股份，其經(jīng)營(yíng)行為可能出現(xiàn)短期化。
如果對(duì)職業(yè)經(jīng)理人約束和激勵(lì)機(jī)制不健全，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大。為了提高決策和管理的民主化和科學(xué)化，分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮更多人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)老板要克服“肥水不流外人田”心理，讓企業(yè)外來(lái)人才和普通員工持有企業(yè)一部分股權(quán)，建立起激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)企業(yè)各方面的創(chuàng)業(yè)熱情。讓高層管理人員享受優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，把他們的利益與企業(yè)命運(yùn)捆綁在一起，使管理層將精力集中在為企業(yè)獲取貨幣收益和貢獻(xiàn)率上，如果未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中沒(méi)有他更糟，那就多給他一些盡可能遵守公平原則。在中國(guó)，實(shí)際情況是社會(huì)接受不了太大的差距，如果家族企業(yè)實(shí)行股權(quán)分治，企業(yè)中高層管理人員的股權(quán)與普通員工的股權(quán)差距也不能太大。 |
